LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO

LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO

HAMMER, MICHAEL

Hammer estudió en el MIT Informática, y al acabar se incorporó al profesorado, pero en 1982 lo abandonó para estudiar el mundo real de los negocios. Nunca asistió a clase en una Escuela de Negocios. Y al contemplar el mundo real observó que la tecnología de la información estaba asfaltando los viejos caminos de carros, olvidando las oportunidades que la tecnología ofrecía. Pero tuvo la suerte de encontrarse con unas pocas empresas que veían las cosas de forma diferente, “reinventando” los viejos caminos, en vez de asfaltarlos. No había teoría detrás de esas innovaciones. Las empresas improvisaban, no seguían un libro de texto. Hammer trabajó para sintetizar la teoría que estaba detrás de esas experiencias, y su metodología, para que otras empresas la copiasen. Así nació la reingeniería. Sus experiencias están recogidas en tres libros. Pero lo más importante que aprendió aplicando la reingeniería es que no hay una única teoría, técnica o idea que consiga la salvación y el éxito de las empresas. La idea central de “Reengineering the Corporation” era que podían conseguirse cambios espectaculares en la mejora de los rendimientos por medio de cambios radicales en los procesos. Y aunque Hammer nunca afirmó que la reingeniería es lo que las empresas necesitaban para vencer a sus competidores, la popularidad del libro condujo a que muchas empresas considerasen a la reingeniería como una panacea. Por eso se escribió este libro. Las empresas que triunfan necesitan reingeniería, pero también muchas otras cosas. El objetivo del libro es plantear nueve conceptos que explican cómo las mejores empresas controlan el turbulento entorno en el que se mueven

• Tags: CAMBIO , REINGENIERÍA , GESTIÓN EMPRESRIAL , PROCESOS , DESEMPEÑO
• Fecha: 2001
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JURAN sobre LA CALIDAD POR EL DISEÑO

1.QUÉ PENSAR SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Hoy día un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer el trabajo realizado anteriormente. Muchos problemas de calidad tienen su origen en la forma de planificar la calidad, y que ésta se hace por aficionados. La solución es doble: (a) o ayudar a los aficionados con consultores, (b) o formarles para que sean profesionales, una solución que se ha demostrado más eficaz que la primera
Hay dos conceptos de calidad: (a) las características que dan respuestas a las necesidades del cliente (que dan satisfacción a éste, que hacen que el producto se venda…) y (b) la falta de defectos del producto (lo que reduce los gastos, el trabajo de rehacer el producto…)
Se puede hablar de calidad en pequeño y la calidad en grande. Hay diferencias según los tópicos (en pequeño / en grande):
Productos (bienes fabricados/todos los productos, bienes y servicios)
Procesos (relacionados con la producción/cualquier tipo de proceso)
Sectores (fabricación/todos los sectores, económicos o no)
La calidad es… (un problema tecnológico /un problema de empresa)
Clientes (los que compran los productos/todos los afectados)
Qué se piensa sobre la calidad (se basa en la cultura de departamentos
funcionales /se basa en la Trilogía Universal)
Los objetivos de la calidad se incluyen…(con los de la fábrica/en el plan
de la empresa)
Costes de la mala calidad (los asociados a los productos defectuosos /todos los que desaparecerían si todo fuese perfecto)
La mejora se orienta… (al rendimiento de los departamentos/al rendimiento de toda la empresa)
La evaluación de la calidad se basa… (en la coherencia con las especificaciones / en la responsabilidad de las necesidades del cliente)
La formación de la calidad… (se concentra en el Departamento de Calidad / en toda la empresa)
La coordinación la hace… (el gerente de calidad) / un comité de altos directivos)
La planificación de la calidad consiste en fijar objetivos de calidad, y el desarrollo de productos y procesos para alcanzarlos.
La Trilogía Juran La gestión de la calidad consiste en planificar, controlar y mejorar. Estos 3 procesos se descomponen así:
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Fijar los objetivos de calidad
Identificar los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las características que dan respuesta a estas necesidades
Desarrollar procesos que creen estas características
Establecer procesos de control
CONTROL DE LA CALIDAD
Evaluar el rendimiento actual de la calidad
Comparar el rendimiento alcanzado con los objetivos
Actuar sobre las diferencias
MEJORA DE LA CALIDAD
Crear la infraestructura para garantizar la mejora anual de la calidad
Identificar los proyectos de mejora
Crear un equipo de proyecto para cada uno de ellos
Ofrecer los recursos, la motivación y la formación para diagnosticar las causas, formular las soluciones, y controlar las ganancias
CÓMO MEJORAR LA CALIDAD. La planificación de la calidad la hacen aficionados: hay que profesionalizarlos
Se centra solo en la calidad en pequeño: cambiar a la calidad en grande
Se hace sin participar los afectados: pedir su participación
Se emplean métodos empíricos: adoptar métodos sistemáticos modernos
Los planes se trasladan a las operaciones sin probarlos: hacer pruebas
2. ESTABLECER METAS DE CALIDAD
Sólo se puede planificar tras fijar objetivos. Estos objetivos de calidad pueden ser tácticos, establecidos a los niveles bajos de la estructura o estratégicos, se fijan en los niveles más altos, y forman parte de los planes de negocio que emplean estos términos: visión (lo que se quiere conseguir, o se quiere ser); y políticas, o criterios de actuación (promocionar al personal interno, mejorar la calidad de los competidores).
¿Son primero las metas y objetivos, o las necesidades? Un fin de los proveedores es establecer fuentes de ingreso, y un medio es conocer a los clientes y sus necesidades.. Pero las necesidades de los clientes son las metas de los proveedores. Para responder a la cuestión había que preguntar: ¿desde el punto de vista de quién? Los autores creen que el establecimiento de las metas y objetivos es el primer paso de la planificación. En el caso de los objetivos estratégicos de calidad, tienen su origen en los planes de negocio.
Bases para establecer los objetivos de calidad. Uno de ellos, la tecnología, especialmente en los niveles más bajos de la jerarquía. Otro, el mercado, con proyectos como el lanzamiento de un nuevo producto junto con el benchmarking, ver qué han conseguido los competidores. Un tercero es la historia.
La jerarquía y el despliegue de los objetivos de calidad. Los objetivos se presentan en forma de pirámide, situándose en el ápice los de mayor importancia, y dividiéndose en objetivos secundarios, terciarios, etc... Por ejemplo, una línea aérea tiene un objetivo de llegadas a tiempo. Lo descompone o despliega en proyectos como una política de retrasar las salidas, una organización nueva de las puertas de salida, la revisión de los procedimientos de los departamentos, el control del comportamiento de los empleados.
El efecto de la calidad “en grande”. Tradicionalmente (con la calidad “en pequeño”) las metas estratégicas se referían a temas tales como el precio pagado por los bienes y servicios adquiridos, la rapidez en el servicio al cliente, o la cantidad de rechazos y repasos. Hoy estos objetivos se han ampliado a asuntos como la reducción del tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, la mejora de la calidad de las previsiones de ventas, o establecer equipos de trabajo con los proveedores.
Los recursos para la planificación y la interferencia de la alta dirección. Estos recursos incluyen el esfuerzo necesario para establecer el sistema básico de metas estratégicas. Por otra parte, la alta dirección, al establecer objetivos estratégicos de calidad, reduce la autonomía de las divisiones, porque suele reservarse la aprobación de los objetivos de calidad de las divisiones, los planes para conseguir estos objetivos de calidad, y revisar el rendimiento de las divisiones en el tema de la calidad.
3. IDENTIFICAR LOS CLIENTES
Los clientes no son sólo los que compran los productos, hay muchas más personas “impactadas”. Y la mayoría de los “productos” no son “vendidos”, en el sentido literal del término: cartas, ...

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EMPRESAS QUE SOBRESALEN

PRESENTACIÓN DEL LIBRO

Jim Collins escribió, en 1994, con Jerry Porras "Built to Last; Successful Habits of Visionary Companies" (Creadas para durar: hábitos exitosos de las empresas visionarias"). Cinco millones de libros impresos. Hicimos un Resumen entonces (referencia 95.L.03). Se citaban empresas como American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney, que han prosperado a lo largo de múltiples ciclos de vida de los productos y múltiples directivos
Acaba de publicarse, recientemente, por los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan el libro "Creative Destruction" con el subtítulo: "Por qué las empresas creadas para durar están por debajo de las exigencias del mercado, y cómo transformarlas". Citan a Kodak, DuPont, General Electric, y Ford, que figuran en la lista de Forbes desde 1917, pero sólo dos (GE y Kodak) superan las medias financieras del sector.
¿Debiéramos resumir este libro antitético? No lo es tanto, en la opinión de Lori Mirazita ("Harvard Management Update", marzo 2002). Pero al ver el segundo libro de Collins (que esta vez escribe sólo), escogimos éste. En él se plantea una síntesis de ambas posiciones, que exige un concepto "hedgehog", un planteamiento "erizo", que es el resultado de responder a estas tres preguntas de forma muy profunda:
¿Por qué siente pasión su empresa? (es decir, cuáles son sus valores "nucleares")
¿En qué puede ser Vd. mejor en el mundo, fabricándolo o suministrándolo?
¿Qué es lo que impulsa su "motor económico"?
Como dice Mirazita, "un liderazgo fuerte siempre crea una diferencia, pero también lo consigue una estrategia que mezcle los principios de la "destrucción creativa" (cambiar productos, procesos, modelos de empresa) cuando las condiciones económicas lo exigen, con las perspectivas de "crear para durar" (no cambiar la ideología nuclear o básica).
El libro describe en detalle los comportamientos de las 11 empresas seleccionadas, y sus contrapartidas (la empresas “de la comparación”, las llamamos), así como los de 6 empresas que comenzaron el proceso a la “grandeza”, pero luego lo interrumpieron. Está realizado el estudio con mucho rigor. Los apéndices (que ocupan 86 páginas) describen la metodología del proyecto, y aportan numerosos datos cuantitativos y cualitativos.
Creemos haber acertado en la selección del libro que, al final, compara los resultados de los dos (BtL, Creadas para durar, y BaG, De buenas a grandes)
Andrés Fernández Romero

UNA INTRODUCCIÓN

El libro trata de dar respuesta a una pregunta: ¿cómo pueden las empresas buenas, mediocres o malas lograr una grandeza duradera? ¿Son las empresas que desafían la ley de la gravedad y convierten una mediocridad a largo plazo en una superioridad? Y, de ser así, ¿cuáles son las características distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?
Empleando "benchmarking", Collins y un equipo de investigación, identificaron un conjunto de empresas que dieron el salto a grandes resultados y los mantuvieron al menos, durante 15 años. En estos años, consiguieron una rentabilidad de las acciones 7 veces superior a la media de la bolsa, y más que dos veces los resultados de un índice compuesto por las empresas más grandes del mundo, incluyendo empresas como Coca-Cola, Intel, General Electric, y Merck.
El equipo contrastó estos resultados con los de una selección de empresas que no tuvieron éxito dando el salto. Durante 5 años, se analizaron montones de datos y se estudiaron a fondo las 28 empresas incluidas en el estudio. Los resultados de estos estudios sorprenderán a muchos. Son éstos:
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MAPAS ESTRATEGICOS

Paul Smith, de Gray-Siracuse (piezas para motores de aviación, y generadores de electricidad) tras aplicar el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, o Equilibrado) y un mapa estratégico, comprobó que la gente en la primera línea del proceso de producción tiene las mayores oportunidades de aumentar la calidad, reducir el tiempo desde la idea del producto hasta su entrega al cliente, y también el tiempo dedicado a arreglar el trabajo mal hecho.
Un ejemplo de cómo las empresas pueden crear valor atendiendo a sus activos intangibles: capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos que consiguen alta calidad, relaciones con los clientes, capacidades de innovación y cultura. Un ejemplo de su importancia es que los activos intangibles, los que no se miden por los instrumentos financieros de la empresa, suponen un 75% del valor de mercado de las empresas (un crecimiento del 38% al 75% desde 1982 al 2002).
II. MAPAS ESTRATEGICOS
La estrategia de una organización describe cómo trata de crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos en general. Los autores han trabajado en más de 300 organizaciones en los últimos 12 años implantando el BSC. Es un sistema de medida que debe centrarse sobre todo en la estrategia: hay que medir los parámetros críticos que representan la estrategia para crear valor a largo plazo.
No todas las empresas tienen la misma idea de la estrategia (para unos, planes financieros; productos y servicios, clientes, recursos humanos, procesos, para otros). Son puntos de vista unidimensionales, pocos tienen una visión holística de su organización. Ni siquiera el enfoque de Michael Porter, basado en el posicionamiento para alcanzar la ventaja competitiva da una visión representativa de la estrategia. Ni los grandes directivos, como Lou Gestner, Jack Welch o Larry Bossidy.
Sin una visión comprensiva de la estrategia no se puede comunicar a los empleados. Pero en su libro The Strategy Focused Organization escribieron los autores: "en el 70% de los casos el problema no es una mala estrategia, es una mala ejecución”. Las empresas que usan el BSC, sin embargo, implantan sus estrategias de forma eficaz y con rapidez. Lo que demuestra el principio que subyace en el BSC: "si no puedes medir, no puedes gestionar".
Describa su estrategia
El gran estratega militar del siglo XIX Carl von Clausewitz escribió: "La primera tarea de cualquier teoría es...

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LA MENTE DEL CLIENTE - THE MIND OF THE CUSTOMER

UNA PARÁBOLA DE PHILIP A. COOPER Y LESLIE AGNELLO-DEAN
¿CÓMO TRATARÍA VD. A SU ÚLTIMO CLIENTE?
Un chico repartía el periódico The City Sun toda la semana a 100 direcciones, antes de ir a la escuela. Estaba feliz, ganaba dinero, se iba a comprar una bici. Pero un día se encontró al amanecer en la puerta de su casa, no el montón diario de periódicos que llegaban a la cintura, sino sólo un periódico con una nota del Jefe de Distribución que decía que la ruta se le había asignado a otro repartidor por las quejas recibidas de los clientes. Pero se le dejó sólo un cliente, que no se había quejado. ¿Se podría comprar la bicicleta? ¿Qué dirían los otros repartidores? ¿Qué les había hecho a los clientes? Desesperado, cogió su bici vieja y se fue a entregar el único periódico al único cliente.Como era muy temprano, y había mucha humedad, entró en casa y metió el periódico en una bolsa de plástico para que no se mojase, y lo puso en su mochila. Distribución sólo entregaba bolsas de plástico cuando llovía mucho. Cuando llegó a la casa del abonado, en vez de tirar el periódico al jardín, como siempre, lo dejó en la misma puerta de la casa. Había luz en la casa, y esperó a que abriesen para ver que recogían el periódico. A los dos minutos salió un hombre vestido ya para ir al trabajo, y el chico vio cómo sonreía, porque no tenía que salir a la calle en la fría mañana y cómo asentía al ver el periódico en el plástico. El chico se sintió mejor. Parecía un cliente complacido que no llamaría para quejarse.El chico pensó: ¿por qué parecía tan contento? ¿No había más periódicos? Si, había otro matutino. ¿Le parecía bien el precio? El precio era el mismo del otro periódico. ¿Le gustaban los artículos de ese periódico? Podría ser. No, pensó el muchacho, tiene que ser algo que yo hago. Decidió saber qué era, quiso hablar por la noche con la familia. Pensando, se dio cuenta que había trabajado bien, había hecho el reparto en un tiempo record, los periódicos los echaba cerca de las puertas, pero nadie parecía valorarlo. Se dio cuenta entonces de que sólo había pensado en cómo vender y repartir los periódicos, pero nunca en por qué sus clientes compraban sus periódicos.Fue a las 7 de la tarde a la casa, le abrió la dueña que, sorprendida, le preguntó si había olvidado pagar el periódico, el chico dijo que no, que quería ver a su marido. Cuando llegó, él le preguntó por qué estaba contento con el servicio y éste le dijo: “Me gusta recibirlo temprano y leerlo antes de ir al trabajo; que me lo dejes en la puerta y no tirado en el césped”. También le dijo que le gustaría leer el periódico de 6.30 a 7.00, ya que entraba a trabajar a las 8. El chico pidió hablar con su esposa para preguntarle lo mismo. Dijo que le gustaba recibirlo tan temprano por los cupones que venían en el periódico y que recorta su madre que vive con ellos.Satisfecho de saber lo que complacía a sus clientes, pensó que era bueno saber qué pensaban los antiguos. Uno le dijo que había estado pensando en contratarle para su ferretería, parecía gustarle trabajar y se ocupaba de cobrar a tiempo, y que le pagaría más de lo que cobraba con el reparto, para hacer un trabajo de revisión de artículos, de preparar facturas… y que revisaría su trabajo para no cometer errores. Pero el chico pensó que este trabajo “back office” no le permitiría contactar con los clientes. Además, en la ruta, nadie le supervisaba. Rechazó el trabajo.Pero un día se quedó dormido. Una tormenta durante la noche había cortado el fluido eléctrico, y los despertadores de la casa no habían funcionado. Cuando fue a llevar el periódico ya se había marchado a trabajar el matrimonio. Fue a la escuela, y al volver su madre le dijo que le había llamado su único cliente. Le llamó para preguntar qué había pasado, y el chico dijo que se había dormido. El cliente le dio las gracias por su respuesta directa y no haber utilizado excusas. El chico pensó que había asumido su responsabilidad y no había culpado a nadie.Quiso hacer algo más por su cliente. Este atendía a una...

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DANIEL GOLEMAN: ¿QUÉ ES LO QUE HACE UN LIDER?

Todos conocemos a un directivo muy inteligente y preparado que fracasó al ser promovido a una posición de liderazgo, y a alguno con sólidas, pero no extraordinarias, capacidades intelectuales y destrezas técnicas que fué nombrado para un puesto similar y tuvo éxito. Por ello se piensa que ser líder es más un arte que una ciencia, y que diferentes situaciones requieren distintos tipos de líderes.

Para el autor, los líderes más eficaces tienen una característica común, todos tienen una alta inteligencia emocional. No es que no sean importantes el coeficiente de inteligencia, o las destrezas técnicas: son el umbral, el requisito de entrada para la posiciones directivas. Pero la inteligencia emocional es el “sine qua non” del liderazgo.

Durante el año pasado, Goleman y sus colegas han estudiado cómo opera la inteligencia emocional en el trabajo, y su relación con los resultados, especialmente en los líderes. El artículo trata de explicar cómo saber si alguien tiene inteligencia emocional.

La evaluación de la inteligencia emocional

La mayoría de las grandes empresas han empleado a psicólogos expertos en desarrollar ”modelos de competencia” para identificar, formar y promocionar a probables estrellas en el firmamento del liderazgo. Goleman analizó estos modelos en 188 empresas (incluídas Lucent Technologies, British Airways, y Credit Suisse).

Goleman agrupó las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas (contabilidad, planificación), capacidades cognitivas (razonamiento analítico) y competencias que demuestran la inteligencia emocional (como la capacidad de trabajar con otros y la eficacia en la gestión del cambio).

Para crear algunos modelos de competencias, unos psicólogos entrevistaron a altos directivos para ver qué capacidades caracterizaban a los líderes más destacados.

Otros utilizaron criterios objetivos, tales como la rentabilidad de una división, para diferenciar a los ejecutivos “estrella” de los que están en la media. Estos ejecutivos son entrevistados en profundidad. El resultado es una lista de ingredientes para ser un líder altamente efectivo. Las listas oscilan entre 7 y 15 elementos, e incluyen alguno como iniciativa o visión estratégica.

Cuando Goleman analizó estos datos, observó que destrezas cognitivas, como un pensamiento amplio, o una visión a largo plazo, eran particularmente importantes. Pero cuando calculó el ratio entre destrezas técnicas, coeficiente de inteligencia e inteligencia emocional, éste resultó ser dos veces más importante que los otros elementos para los trabajos a todos los niveles. Y que jugaba un papel creciente en los...

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Toda empresa tiene una estrategia competitiva explícita o implícita. La importancia de la planificación estratégica radica en que permite la formulación explícita de la estrategia, Las técnicas q...

• Tags: Estrategias competitivas, Fuerza de competencia, Amenaza de ingreso, Nuevas empresas, Rivalidad entre competidores
• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1984

29 págs.

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

• Autor: ANSOFF, H. IGOR
• Fecha: 1965

22 págs.

LIDERAR LA REVOLUCION (“LEADING THE REVOLUTION”)

Si a mí me preguntan cuál es el libro más interesante publicado durante la última década sobre gestión empresarial, respondería sin la más mínima duda: “Compitiendo por el futuro&rd...

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• Autor: HAMEL, GARY
• Fecha: 2000

19 págs.

¿IMPORTA REALMENTE AHORA LA ESTRATEGIA?

• Autor: MOSS KANTER, ROSABETH ET AL.
• Fecha: 2001

7 págs.

MOVIMIENTOS DE ESTRATEGIA

El éxito en el mercado depende de los movimientos estratégicos que se realicen, como un campo de batalla. Existen 14 reglas que deben seguirse: 6 de ataque y 8 de defensa. En movimientos estratégicos, el autor ilustra estas estra...

• Tags: ESTRATEGIA, TACTICA, EJEUCION, PLANIFICACION, PLANIFICACION ESTRATEGICA, PLANEACION
• Autor: VASCONCELLOS, JORGE A.
• Fecha: 2005

26 págs.

LOS SEIS MAESTROS DE LA ESTRATEGIA

• Autor: BRUNKEN, INGMAR P.
• Fecha: 2005

14 págs.

EL NUEVO PENSAMIENTO ESTRATEGICO

• Autor: ROBERT, MICHAEL
• Fecha: 2006

21 págs.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: TAREAS Y RETOS EN LOS 90

Gestionar en los 90 es gestionar el cambio rápido. (Para las empresas alemanas: La creciente globalización, la competencia intensiva, los mayores precios de las materias primas, los ciclos de vida más cortos, dificultades de cubrir los costes de I +...

• Autor: HAHN, DIETER
• Fecha: 1991

5 págs.

ESTRATEGIA E INTUICIÓN: UNA CONVERSACIÓN CON HENRY MINTZBERG

• Autor: CAMPBELL, ANDREW
• Fecha: 1991

3 págs.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? (ANÁLISIS DEL ARTÍCULO)

• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1996

11 págs.

DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es dificil demostrar el éxito o el fracaso de la estrategia corporativa. En la mayoría de loscasos se compara el valor de las acciones antes y después de la transacción. Pero los efectosde la fusión y de la cotización de las acciones se mueven en dim...

• Autor: PORTER, MICHAEL E. E.
• Fecha: 1987

10 págs.

ESTRATEGIA PURA Y SIMPLE

• Autor: ROBERT, MICHAEL
• Fecha: 1993

14 págs.

REFLEXIONES SOBRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La conocida emisora inglesa de televisión Thames Television, en su serie TheBusiness of Excellence (El negocio de la excelencia) transmitió una MesaRedonda con Michael Porter y un grupo de ejecutivos británicos...

• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1987

7 págs.

APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO: CRUZANDO LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

“Creative Strategic Leverage” es un magnífico libro que ha sido seleccionado por la “Planning Review” como uno de los mejores libros del año. Su autor, Milind Lele, es Director General de la empresa de Chicago SLC Consultants, y profesor de la Gradua...

• Autor: LELE, MILIND M.
• Fecha: 1992

26 págs.

UNA TEORÍA SOBRE EL COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA

UNA TEORÍA
SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA
A Behavioral Theory of the Firm
Richard M. Cyert y James G. March

Los autores hacen una serie de reflexiones sobre cómo las empresas toman decisiones, que es una base para elaborar una teoría sobre la toma de decisiones en la empresa, suplementando el estudio de los factores del mercado con el examen de las operaciones internas de la empresa (estructura, fijación de objetivos, formación de expectativas, e implantación de las decisiones).
La investigación de los autores se basa en 4 compromisos:
Centrarse en pocas decisiones (por ejemplo, sobre precios y producción)
Desarrollar modelos de empresa basados en sus procesos
Enlazar en la medida de lo posible los modelos de empresa con observaciones empíricas
Desarrollar una teoría general, más allá de las empresas estudiadas

ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
DE LA EMPRESA
Consenso actual sobre la teoría de la empresa. Hay tres desacuerdos sobre la teoría de la empresa: sobre cuál es esa teoría, hasta qué punto es deficiente, y cuáles son los métodos adecuados para mejorarla. Pero muchos economistas estarán de acuerdo en lo siguiente:
Suponiendo que la empresa opera en un mercado perfectamente competitivo, la teoría generalmente aceptada afirma que el objetivo de la empresa el hacer máximo el ingreso neto frente a unos precios dados y una función de producción determinada tecnológicamente. Esta maximización se cumple determinando el “mix” óptimo de productos y de factores, que es la posición de equilibrio.
Esta teoría se ha extendido también para incluir a imperfectos mercados de factores, o imperfectos mercados de productos, en relación con la teoría de la competencia monopolística y la teoría del oligopolio.
Esta teoría básica se considera deficiente. Primero, porque las hipótesis motivacionales y cognitivas no parecen realistas:
La maximización del beneficio o es un objetivo entre otros, o no es un objetivo (hipótesis motivacional)
La hipótesis cognitiva, la hipótesis clásica de la certidumbre y su equivalente moderno (el conocimiento de la probabilidad de distribución de los acontecimientos futuros) se ha puesto en duda.
Segundo, esta teoría tiene poco que ver con las empresas actuales: no habla de una organización compleja, ni del control, ni de los procedimientos operativos standard, ni de presupuestos, ni de mandos medios.
Retos a la propuesta motivacional de la maximización del beneficio. Primero, hay que preguntarse: ¿es el beneficio el único objetivo de las empresas? Los empresarios tienen otros objetivos personales. Además, según Papandreou, los objetivos de la organización surgen de la interacción entre sus participantes, lo que produce una “función de preferencia general”. Como alternativa a este enfoque está el enfoque del “summum bonus”. Por ejemplo, para Rothschild el primer motor del empresario es la supervivencia a largo plazo, o para Baumol, para el que la empresa trata de hacer de hacer máximas las ventas, ligadas a una restricción del beneficio.
Segundo, no se cuestiona la importancia del beneficio, pero sí la hipótesis de su maximización. Gordon, Simon y Margoli proponen que se cambie por beneficios satisfactorios, no máximos, que pueden cambiar con el tiempo.
Retos a la propuesta cognitiva del conocimiento perfecto. Es inoportuno imponer un conocimiento perfecto en la teoría de la empresa, e introducir cálculos de valor esperado en el caso de riesgos resuelve sólo parte de los problemas. Simon y otros afirman que la información no se tiene, hay que obtenerla; que las alternativas se presentan de forma secuencial, y que el orden en que se investigue el entorno determina las decisiones a tomar.
Retos al concepto convencional de empresa. Se ha especulado mucho sobre la importancia del tamaño en las organizaciones grandes. Marshall habla del impacto del tamaño en la reducción de costes y el rendimiento de la organización, sin tener en cuenta otros aspectos de carácter organizativo. Se observan algunos temas que ofrecen dificultades:
Se ha criticado el no considerar a la empresa como una organización. Papandreu la ve como un sistema cooperativo, cuyas tareas ejecutivas se cumplen por un “coordinador en el ápice” para alcanzar los fines organizativos asignando racionalmente los recursos. Ello supone una planificación sustantiva (el presupuesto), una planificación de procedimientos (el sistema de comunicación y autoridad) y la ejecución de ambos planes.
Se ha criticado la forma en que se representa el proceso de toma de decisiones, Se señala que las empresas no igualan el ingreso marginal al coste marginal al decidir la producción o el precio sino que siguen otras “reglas del dedo”. Por ejemplo, en USA y Gran Bretaña, el precio se fija en función de los costes totales y la rotación de los inventarios es lo que determina el nivel de producción.
Gordon defiende que hay sustanciales diferencias entre los procesos de toma de decisiones de las empresas, y los procesos de toma de decisiones en la teoría de la empresa con estos comentarios:
La teoría debiera reflejar la forma en que los costes se emplean en la realidad de la empresa
El tratamiento de la incertidumbre es considerablemente diferente del que se usa en la práctica
Hay una discrepancia crítica entre el tiempo teórico y el tiempo real
El ejecutivo de la empresa sólo se ocupa de un subconjunto de variables de decisión de las que se especifican en la teoría.
En defensa de la ortodoxia. Los partidarios de la teoría se defienden. El más destacado es Milton Friedman, que dice que la función de la teoría económica es formular proposiciones con las que se pueda analizar el mundo y no la de reproducirlo.
Un segundo campo de defensa tiene dos líneas. En la primera se defiende, como hace Machlup, que los costes y los ingresos son subjetivos, es decir, percibidos por los que tienen que tienen que explicar sus decisiones. Una segunda línea trata de demostrar que empíricamente las hipótesis de la teoría son válidas. Por ejemplo, Earley dice que las técnicas contables modernas, como el “direct costing” permiten que los directivos se comporten como señala la teoría de la empresa.
El tercer método general de defensa de la teoría convencional puede llamarse...

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COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS

COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS
Dominic Barton, Roberto Newell y Gregory Wilson
The McKinsey Quarterly Journal, 2002, nº 2

En los dos últimos decenios la globalización ha transformado los mercados financieros cerrados y bajo control estatal en mercados libres, abiertos a los inversores extranjeros. Así, las empresas han podido reducir sus costes financieros y los inversores obtener mayor beneficio en relación con el riesgo asumido.
Como contrapartida, los mercados de capitales, liberados de todo obstáculo, han tenido con frecuencia tormentas económicas, en especial en los países emergentes.: más de 60 crisis financieras, vez y media más que en los años 80.
Ahí están los ejemplos de la Argentina el año pasado; de Turquía, con la quiebra de uno de sus bancos más grandes; o en Suecia, donde la crisis inmobiliaria hizo entrar en números rojos a los bancos y deterioró la cotización de la corona sueca.
Las empresas, sin embargo, no parecen estar inclinadas a protegerse de estas crisis, pese a que existen muchas precauciones que los directivos pueden adoptar:
la supervisión de los indicadores de peligro potencial
la maximización de la liquidez
la reestructuración de la deuda
Pueden incluso ir más lejos
trabajando en el análisis de escenarios
poniendo a punto medios de gestión de la crisis.
En estos mercados de capitales sin fronteras, en los que la información y el dinero siguen movimientos tan bruscos como versátiles, los directivos solo pueden contar con ellos mismos para superar la próxima crisis.
Stanley Fischer, del FMI, dijo una vez: “El FMI había previsto, en privado, 15 de las 6 últimas crisis. Si hubiésemos publicado nuestras predicciones, hubieran producido numerosos desastres”. Por ello, los directivos no pueden contar con las predicciones del FMI sin las Comisiones Oficiales de Valores.
ANALIZAR LAS SEÑALES ANTICIPADAS DE ALARMA
Pero, por el contrario, es posible identificar signos de alarma, por poco tiempo que se dedique a analizarlos. Los observadores se centran en variables macroeconómicas, como las tasas de cambio, o los déficit fiscales. No es que no tengan importancia, pero son los últimos que se conocen, cuando ya se está al borde de la crisis. Es en la economía a pie de tierra y en el sistema bancario donde se desarrollan las raíces del mal, y donde hay que buscar los primeros signos. Existen indicadores clave:
LOS INDICADORES CLAVE A VIGILAR
La destrucción de valor por el sector privado
En todas las crisis, el rendimiento total del capital invertido ha sido inferior al coste medio ponderado del capital, varios años antes de estallar la crisis.
El ratio de cobertura de los intereses

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LA ERA DE LA SINRAZÓN: GUÍA DETALLADA DE LECTURA

EL CAMBIO

EL ARGUMENTO
· "Si el cambio tiene que producirse, que sea gradual, continuo": he aquí el pretexto de los tradicionalistas de todas la épocas (así nadie cambia mucho, piensa el escéptico). El cambio continuo es un cambio confortable.
· Las circunstancias que hacen poco confortable mantener el status quo:
- las guerras
- la tecnología
- la demografía
- el cambio en los valores
- la economía
· Los que conocen por qué se producen los cambios, pierden menos tiempo en protegerse a sí mismos y en luchar con lo inevitable
· Los que se dan cuenta de a dónde se dirigen los cambios, pueden aprovecharse mejor de ellos
· Los que aceptan los cambios y los utilizan, no se enfrentan a ellos
· Estamos entrando en la "era de la sinrazón" en la que
- el futuro será hecho por y para nosotros
- la única predicción segura es que no habrá predicciones seguras
- se pensará en lo probable y se hará lo irrazonable
- la demografía
Las tres hipótesis del libro:
1. Los cambios en nuestra época son discontinuos
2. Son los cambios pequeños en el modo de trabajar los que más afectarán a nuestras vidas
3. El cambio discontinuo requiere un pensamiento discontinuo y revolucionario.
· El cambio ya no es lo que era. Ejemplos del vocablo "cambio":
- El cambio es parte de la vida. Nombre universal
- Ha habido un cambio en los acuerdos. Nombre particular
- Cuenta el cambio. Nombre metafísico
- Cambia esta rueda. Verbo transitivo
- ¿Dónde cambian los enlaces de tren?. Verbo metafísico
- Es una aguda agente de cambio. Adjetivo
- Cambio lo mismo significa "progreso" que "inconsecuencia"
· El cambio incremental se ha transformado en cambio discontinuo, lo que en matemáticas se llama "la teoría de la catástrofe" (curvas que evolucionan de forma inesperada). Pero la discontinuidad no es una catástrofe; es la única forma de descubrir caminos inesperados de ver las cosas de forma diferente.
· Los indios peruanos, al ver las velas de los barcos españoles, cosa totalmente desconocida, creyeron que era un fenómeno meteorológico y continuaron con sus tareas.
Historia que le gusta al autor:
· La rana, en un agua fría que se calienta gradualmente, no salta, hasta ser hervida viva. Es tan confortable con el continuismo, que no se da cuenta de que le haría falta un cambio en el comportamiento.
Historia que no le gusta al autor:

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