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37 págs.

ESTRATEGIA COMPETITIVA TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA

Toda empresa tiene una estrategia competitiva explícita o implícita. La importancia de la planificación estratégica radica en que permite la formulación explícita de la estrategia, Las técnicas q...

• Tags: Estrategias competitivas, Fuerza de competencia, Amenaza de ingreso, Nuevas empresas, Rivalidad entre competidores
• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1984

29 págs.

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

• Autor: ANSOFF, H. IGOR
• Fecha: 1965

22 págs.

LIDERAR LA REVOLUCION (“LEADING THE REVOLUTION”)

Si a mí me preguntan cuál es el libro más interesante publicado durante la última década sobre gestión empresarial, respondería sin la más mínima duda: “Compitiendo por el futuro&rd...

• Tags: Enron, Silicon Valley, computador personal, PlayStation, Microsoft, Internet, Nintendo, AT And T, Wal-Mart, mundo, Standard And Poor s, Amazon.com, Dell Computer, eBay, Strategos, modelo de negocios, energía renovable, Jim Taylor, Silicon Graphics, Sony Computer Entertainment
• Autor: HAMEL, GARY
• Fecha: 2000

19 págs.

¿IMPORTA REALMENTE AHORA LA ESTRATEGIA?

• Autor: MOSS KANTER, ROSABETH ET AL.
• Fecha: 2001

7 págs.

MOVIMIENTOS DE ESTRATEGIA

El éxito en el mercado depende de los movimientos estratégicos que se realicen, como un campo de batalla. Existen 14 reglas que deben seguirse: 6 de ataque y 8 de defensa. En movimientos estratégicos, el autor ilustra estas estra...

• Tags: ESTRATEGIA, TACTICA, EJEUCION, PLANIFICACION, PLANIFICACION ESTRATEGICA, PLANEACION
• Autor: VASCONCELLOS, JORGE A.
• Fecha: 2005

26 págs.

LOS SEIS MAESTROS DE LA ESTRATEGIA

• Autor: BRUNKEN, INGMAR P.
• Fecha: 2005

14 págs.

EL NUEVO PENSAMIENTO ESTRATEGICO

• Autor: ROBERT, MICHAEL
• Fecha: 2006

21 págs.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: TAREAS Y RETOS EN LOS 90

Gestionar en los 90 es gestionar el cambio rápido. (Para las empresas alemanas: La creciente globalización, la competencia intensiva, los mayores precios de las materias primas, los ciclos de vida más cortos, dificultades de cubrir los costes de I +...

• Autor: HAHN, DIETER
• Fecha: 1991

5 págs.

ESTRATEGIA E INTUICIÓN: UNA CONVERSACIÓN CON HENRY MINTZBERG

• Autor: CAMPBELL, ANDREW
• Fecha: 1991

3 págs.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? (ANÁLISIS DEL ARTÍCULO)

• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1996

11 págs.

DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es dificil demostrar el éxito o el fracaso de la estrategia corporativa. En la mayoría de loscasos se compara el valor de las acciones antes y después de la transacción. Pero los efectosde la fusión y de la cotización de las acciones se mueven en dim...

• Autor: PORTER, MICHAEL E. E.
• Fecha: 1987

10 págs.

ESTRATEGIA PURA Y SIMPLE

• Autor: ROBERT, MICHAEL
• Fecha: 1993

14 págs.

REFLEXIONES SOBRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La conocida emisora inglesa de televisión Thames Television, en su serie TheBusiness of Excellence (El negocio de la excelencia) transmitió una MesaRedonda con Michael Porter y un grupo de ejecutivos británicos...

• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1987

7 págs.

APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO: CRUZANDO LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

“Creative Strategic Leverage” es un magnífico libro que ha sido seleccionado por la “Planning Review” como uno de los mejores libros del año. Su autor, Milind Lele, es Director General de la empresa de Chicago SLC Consultants, y profesor de la Gradua...

• Autor: LELE, MILIND M.
• Fecha: 1992

26 págs.

POR QUÉ FRACASAN LOS DIRECTIVOS INTELIGENTES

Why Smart Executives
Fail and What You Can Learn from Their Mistakes
Sydney Finkelstein
Portfolio, 2003

En los últimos años hemos visto éxitos de empresas, pero también fracasos espectaculares: grandes firmas como Arthur Andersen, Rubbermaid, y Schwimm Bicycle, o triunfadores en el pasado como Enron,Tyco, yWorldcom.Tras estos fracasos hay siempre un Presidente que durará en la memoria por el fracaso que ha provocado.
El autor quiere hablar de aquellas personas que una vez que han llegado a la cumbre de empresas mundialmente reputadas, las reducen prácticamente a la nada. Hay un hecho ciertamente notable: los defectos personales que hacen posible desastres de gran dimensión, se encuentran por lo general junto con cualidades muy apreciables.
Esto es lógico: para tener laoportunidad de destruir algo de mucho valor, hay que haber demostrado la capacidad de crearlo. La mayor parte de los grandes destructores de valor son personas de una inteligencia y de un talento fuera de lo normal, y dotados de un gran magnetismo. Son directivos que aparecen en las portadas de Fortune y de Forbes.
Sin embargo, cuando llega el momento, se encuentran con un fracaso monumental. ¿Cuál es el secreto de su poder destructor?
Después de seis años de investigación en 50 compañías por medio de 200 entrevistas, el autor ha podido encontrar 7 defectos comunes a estos grandes perdedores. Casi todos los directivos que han presidido estos fracasos presentan cuatro o cinco de estos defectos. Y los más dotados coleccionan los siete. Pero lo más notable es que, cada uno de estos defectos, constituye también una cualidad ampliamente aceptada en el mundo de los negocios. Este mundo no solamente tolera los rasgos de carácter que llevan a los directivos a la catástrofe, sino que incluso los aplaude.
Se describen a continuación los siete defectos susceptibles de producir la caída espectacular de un directivo, así como algunos síntomas que permiten detectarlos. Estos rasgos de carácter son destructivos,cuando se encuentran en un Director General; pero pueden ser particularmente nocivos en cualquier directivo. Estúdielos. Aprenda a reconocerlos y trate de ver las señales de alarma que les preceden.
Defecto 1. Creer que se puede dominar el entorno
Puede ser el más insidioso, porque parece altamente deseable. ¿No debe tratar toda empresa de esforzarse por dominar su entorno económico, por influir en el desarrollo de sus mercados, y de imponer su propio ritmo? Desde luego, pero hay una trampa. A diferencia de sus homólogos más felices, los dirigentes caídos que no han puesto nunca en duda su superioridad no se han dado cuenta de que estaban a merced de las circunstancias. Han sobreestimado la capacidad real de su control de los acontecimientos, y por tanto han subestimado el papel del azar y de las circunstancias en su éxito. Los Directores Generales que tienen este defecto, se ilusionan con la superioridad de su persona: al modo de ciertos realizadores de películas, se consideran como
los “autores” de su empresa, tienen la idea de lo que tiene que ser y los demás están ahí para llevarlo a cabo.
Kuhn- Hee, el Director General de Samsung había tenido tanto éxito en la electrónica que se imaginaba que podía hacer lo mismo con los automóviles, e invirtió 5 mil millones de dólares en este mercado que ya estaba saturado. No tenía razón económica alguna: le gustaban los coches y soñaba con estar presente en el sector.
Síntoma: una falta de respeto.
Cuando un directivo se cree por encima de todo el mundo, tiene tendencia a pensar que su empresa es indispensable tanto para sus proveedores como para sus clientes.

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HAGAKURE EL LIBRO DEL SAMURAI

BREVE INTRODUCCIÓN A LA OBRA

Tsunemoto Yamamoto nació en 1650 y murió en 1700. Fue escudero y escriba del Príncipe Nabeshima Mitsushige y miembro del clan de los samuráis. El “Hagakure” o “Libro del samurai” es una colección de consejos, experiencias y numerosas anécdotas. Lo escribió en colaboración con su amigo Tsunamoto. Se plantea el honor de la muerte por encima de todo. “Lo único sincero es la muerte”, dice.
Al final de su vida se retiró a un monasterio porque no se le permitió hacer “suppuku” (suicido ritual de un discípulo/servidor a la muerte de su maestro/señor). No intervino en ninguna batalla, pero pensaba que los samuráis de su época eran muy débiles. Según Ingmar P. Brunken el libro tiene tres puntos fuertes:

• Próximo a la realidad y puntos de vista actuales debido, en parte, a consejos innovadores
• Amenidad, gracias a las anécdotas ricas en enseñanzas
• Insistencia en las relaciones entre éxito y riesgo

Pero también tres puntos débiles:

• Su sistema de objetivos no es compatible con el nuestro
• Enfoques tradicionales muy anticuados
• Riesgo de interpretar erróneamente sus declaraciones más radicales
  

Andrés Fernández Romero

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