Este es un libro sobre un tema aparentemente pequeño (crear un sentimiento de urgencia suficientemente alto entre un número suficientemente grande de personas), pero que el autor ha llegado a creer que es de extraordinaria importancia, en una era de turbulencia y rápidos cambios. Cuando el reto de la urgencia no se gestiona bien, hay incluso gente muy capaz y organizaciones con muchos recursos, que pueden verse muy afectadas. Cuando el reto se maneja bien, aún los que se encuentran con formidables obstáculos, pueden producirse resultados que todos queremos, para nuestras carreras, nuestros jefes y las naciones.
Mi camino a estas conclusiones comenzó hace doce años, con la publicación de “Leading Change”. Este libro se basaba en el análisis de casi un centenar de esfuerzos en organizaciones, para producir cambios a gran escala: poner en marcha nuevas estrategias de crecimiento, implantar nuevos sistemas de tecnología de la información, reorganizaciones para reducir gastos.
Increíblemente, encontramos que en más del 70% de las situaciones en las que cambios sustanciales se necesitaban claramente o se no lanzaron completamente, o fracasaron los esfuerzos de cambio, o se lograron fuera del presupuesto, tarde y con gran frustración. También encontramos que en el 10% de los casos se alcanzó más de lo que se creía posible. Sorprendentemente, al menos para el autor, en este 10% se empleó en todos lo casos una fórmula similar a la que el autor describe como “la técnica de los ocho pasos”, el primero de los cuales es crear una sensación de urgencia suficientemente alta.
Hace seis años, el autor y Dan Cohen publicaron un libro titulado “El corazón del cambio”. Se hicieron cientos de entrevistas para documentar historias pequeñas en cada fase de grandes esfuerzos de cambio. Encontraron la sorprendente cifra del 70%, y la inspiración del 10%, más el papel poderoso que las emociones jugaron en la mayoría de los casos con éxito. Hace dos años, el autor y Holger Rathgeber publicaron este material como una fábula. “Nuestro iceberg se está fundiendo”, que hacía que las ideas complejas sobre el cambio fuesen más accesibles e iluminaba las lecciones emocionales del “corazón del cambio” en una historia sobre pingüinos emperadores, utilizando ilustraciones y dibujos en color.
Al escribir la fábula se le ocurrió pensar cuántas veces le habían preguntado “¿Cuál es el mayor error que la gente comete cuando trata de cambiar?”. Después de reflexionar decidí que la respuesta era que no se había creado una sensación suficientemente alta de urgencia entre un número suficiente de personas para dar un salto basado en alguna nueva dirección.
Pero para comprobar esta observación y profundizar más en los temas, comencé a preguntar a los directivos una nueva batería de cuestiones:
¿cómo de alta es la sensación de urgencia entre la gente que le rodeo?
¿cómo sabe que esta evaluación es adecuada?
si es baja, ¿por qué?
si es demasiado baja, ¿qué está haciendo parta cambiar este hecho?
¿qué acciones específicas está adoptando?
¿tiene éxito o no estas acciones?
si no tienen éxito, ¿cuáles pueden ser las consecuencias para su organización (y su propia carrera)
si tienen éxito, ¿qué está haciendo exactamente?
De estas discusiones, surgió un número de interesantes conclusiones:
(1) El autor llegó a convencerse más que nunca de que todo comienza con la urgencia. Al comienzo de hacer cambios de cualquier magnitud, si la sensación de urgencia no es lo suficientemente alta, y la complacencia lo suficientemente baja, todo lo demás será más difícil. Las dificultades se unen para producir fracaso, dolor, desenganche, y esa demoledora cifra del 70%.
(2) La complacencia es mucho más frecuente de lo que podemos creer y con mucha frecuencia invisible para la gente a la que le afecta. El éxito fácilmente produce complacencia. Pero no tiene que ser un éxito reciente. Muchos años de prosperidad de una empresa puede haber acabado hace una década, pero la complacencia producida por esta prosperidad puede sobrevivir, frecuentemente porque la gente afectada no lo ve. Un directivo inteligente y sofisticado puede no ser consciente del hecho de que dos niveles por debajo de él la jerarquía de la organización es tan complaciente que sus sueños sobre el futuro nunca se realizarán. El mismo directivo puede a veces no darse cuenta de que él también es peligrosamente complaciente.
1. TODO COMIENZA CON UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
Todos somos muy complacientes, pero no lo sabemos. "Una sensación de urgencia es importante, la complacencia es un desastre en estos días", dice un directivo, pero teme una iniciativa innovadora.
Una directiva sabe que tiene problemas y que es necesario cambiar: tiene una estrategia de crecimiento que podría tener mucho éxito. Pero aunque cree que la complacencia se ha ido, está viva y en buen estado. Dos niveles debajo de esta directiva, creen que no están en un piso que está ardiendo, sino en un lugar que no necesita renovación. Los pocos que en sus oficinas huelen el humo del fuego, se quejan de que alguien ha prendido fuego, sin embargo, no demuestran una sensación real de urgencia: "necesitamos cambios importantes en marketing, pero no pensará que esta gente los va a hacer..." "Pienso que esto lo podríamos hacer con menos urgencia. Vamos tan deprisa y durante tanto tiempo que estamos totalmente estresados".
“Pero se está confundiendo una enorme cantidad de actividad como una señal de una sensación real de urgencia”. No lo es. Es una actividad frenética con gente tratando de enfrentarse con 15 temas: muy pocos de ellos son centrales para el éxito de la organización. Esto agota a los empleados y mata la urgencia verdadera y positiva. ¿Quién puede tratar los temas centrales con que se enfrenta una organización, después de asistir a nueve reuniones sobre temas diversos en el espacio de un día? "Dentro de un mes tenemos que despedir a dos o tres mil personas: si hubiésemos actuado hace un año. ¿Por qué no actuaron hace un año?, pregunta el autor. "Por complacencia y alguna arrogancia" ¿Y por qué? "Demasiado éxito en el pasado". Un buen enfoque.
Complacencia y falsa urgencia Tenemos un serio problema...
Mi camino a estas conclusiones comenzó hace doce años, con la publicación de “Leading Change”. Este libro se basaba en el análisis de casi un centenar de esfuerzos en organizaciones, para producir cambios a gran escala: poner en marcha nuevas estrategias de crecimiento, implantar nuevos sistemas de tecnología de la información, reorganizaciones para reducir gastos.
Increíblemente, encontramos que en más del 70% de las situaciones en las que cambios sustanciales se necesitaban claramente o se no lanzaron completamente, o fracasaron los esfuerzos de cambio, o se lograron fuera del presupuesto, tarde y con gran frustración. También encontramos que en el 10% de los casos se alcanzó más de lo que se creía posible. Sorprendentemente, al menos para el autor, en este 10% se empleó en todos lo casos una fórmula similar a la que el autor describe como “la técnica de los ocho pasos”, el primero de los cuales es crear una sensación de urgencia suficientemente alta.
Hace seis años, el autor y Dan Cohen publicaron un libro titulado “El corazón del cambio”. Se hicieron cientos de entrevistas para documentar historias pequeñas en cada fase de grandes esfuerzos de cambio. Encontraron la sorprendente cifra del 70%, y la inspiración del 10%, más el papel poderoso que las emociones jugaron en la mayoría de los casos con éxito. Hace dos años, el autor y Holger Rathgeber publicaron este material como una fábula. “Nuestro iceberg se está fundiendo”, que hacía que las ideas complejas sobre el cambio fuesen más accesibles e iluminaba las lecciones emocionales del “corazón del cambio” en una historia sobre pingüinos emperadores, utilizando ilustraciones y dibujos en color.
Al escribir la fábula se le ocurrió pensar cuántas veces le habían preguntado “¿Cuál es el mayor error que la gente comete cuando trata de cambiar?”. Después de reflexionar decidí que la respuesta era que no se había creado una sensación suficientemente alta de urgencia entre un número suficiente de personas para dar un salto basado en alguna nueva dirección.
Pero para comprobar esta observación y profundizar más en los temas, comencé a preguntar a los directivos una nueva batería de cuestiones:
¿cómo de alta es la sensación de urgencia entre la gente que le rodeo?
¿cómo sabe que esta evaluación es adecuada?
si es baja, ¿por qué?
si es demasiado baja, ¿qué está haciendo parta cambiar este hecho?
¿qué acciones específicas está adoptando?
¿tiene éxito o no estas acciones?
si no tienen éxito, ¿cuáles pueden ser las consecuencias para su organización (y su propia carrera)
si tienen éxito, ¿qué está haciendo exactamente?
De estas discusiones, surgió un número de interesantes conclusiones:
(1) El autor llegó a convencerse más que nunca de que todo comienza con la urgencia. Al comienzo de hacer cambios de cualquier magnitud, si la sensación de urgencia no es lo suficientemente alta, y la complacencia lo suficientemente baja, todo lo demás será más difícil. Las dificultades se unen para producir fracaso, dolor, desenganche, y esa demoledora cifra del 70%.
(2) La complacencia es mucho más frecuente de lo que podemos creer y con mucha frecuencia invisible para la gente a la que le afecta. El éxito fácilmente produce complacencia. Pero no tiene que ser un éxito reciente. Muchos años de prosperidad de una empresa puede haber acabado hace una década, pero la complacencia producida por esta prosperidad puede sobrevivir, frecuentemente porque la gente afectada no lo ve. Un directivo inteligente y sofisticado puede no ser consciente del hecho de que dos niveles por debajo de él la jerarquía de la organización es tan complaciente que sus sueños sobre el futuro nunca se realizarán. El mismo directivo puede a veces no darse cuenta de que él también es peligrosamente complaciente.
1. TODO COMIENZA CON UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
Todos somos muy complacientes, pero no lo sabemos. "Una sensación de urgencia es importante, la complacencia es un desastre en estos días", dice un directivo, pero teme una iniciativa innovadora.
Una directiva sabe que tiene problemas y que es necesario cambiar: tiene una estrategia de crecimiento que podría tener mucho éxito. Pero aunque cree que la complacencia se ha ido, está viva y en buen estado. Dos niveles debajo de esta directiva, creen que no están en un piso que está ardiendo, sino en un lugar que no necesita renovación. Los pocos que en sus oficinas huelen el humo del fuego, se quejan de que alguien ha prendido fuego, sin embargo, no demuestran una sensación real de urgencia: "necesitamos cambios importantes en marketing, pero no pensará que esta gente los va a hacer..." "Pienso que esto lo podríamos hacer con menos urgencia. Vamos tan deprisa y durante tanto tiempo que estamos totalmente estresados".
“Pero se está confundiendo una enorme cantidad de actividad como una señal de una sensación real de urgencia”. No lo es. Es una actividad frenética con gente tratando de enfrentarse con 15 temas: muy pocos de ellos son centrales para el éxito de la organización. Esto agota a los empleados y mata la urgencia verdadera y positiva. ¿Quién puede tratar los temas centrales con que se enfrenta una organización, después de asistir a nueve reuniones sobre temas diversos en el espacio de un día? "Dentro de un mes tenemos que despedir a dos o tres mil personas: si hubiésemos actuado hace un año. ¿Por qué no actuaron hace un año?, pregunta el autor. "Por complacencia y alguna arrogancia" ¿Y por qué? "Demasiado éxito en el pasado". Un buen enfoque.
Complacencia y falsa urgencia Tenemos un serio problema...
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