LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO

LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO

HAMMER, MICHAEL

Hammer estudió en el MIT Informática, y al acabar se incorporó al profesorado, pero en 1982 lo abandonó para estudiar el mundo real de los negocios. Nunca asistió a clase en una Escuela de Negocios. Y al contemplar el mundo real observó que la tecnología de la información estaba asfaltando los viejos caminos de carros, olvidando las oportunidades que la tecnología ofrecía. Pero tuvo la suerte de encontrarse con unas pocas empresas que veían las cosas de forma diferente, “reinventando” los viejos caminos, en vez de asfaltarlos. No había teoría detrás de esas innovaciones. Las empresas improvisaban, no seguían un libro de texto. Hammer trabajó para sintetizar la teoría que estaba detrás de esas experiencias, y su metodología, para que otras empresas la copiasen. Así nació la reingeniería. Sus experiencias están recogidas en tres libros. Pero lo más importante que aprendió aplicando la reingeniería es que no hay una única teoría, técnica o idea que consiga la salvación y el éxito de las empresas. La idea central de “Reengineering the Corporation” era que podían conseguirse cambios espectaculares en la mejora de los rendimientos por medio de cambios radicales en los procesos. Y aunque Hammer nunca afirmó que la reingeniería es lo que las empresas necesitaban para vencer a sus competidores, la popularidad del libro condujo a que muchas empresas considerasen a la reingeniería como una panacea. Por eso se escribió este libro. Las empresas que triunfan necesitan reingeniería, pero también muchas otras cosas. El objetivo del libro es plantear nueve conceptos que explican cómo las mejores empresas controlan el turbulento entorno en el que se mueven

• Tags: CAMBIO , REINGENIERÍA , GESTIÓN EMPRESRIAL , PROCESOS , DESEMPEÑO
• Fecha: 2001
• Formato:

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

PRESENTACIÓN DEL LIBRO

Jim Collins escribió, en 1994, con Jerry Porras "Built to Last; Successful Habits of Visionary Companies" (Creadas para durar: hábitos exitosos de las empresas visionarias"). Cinco millones de libros impresos. Hicimos un Resumen entonces (referencia 95.L.03). Se citaban empresas como American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney, que han prosperado a lo largo de múltiples ciclos de vida de los productos y múltiples directivos
Acaba de publicarse, recientemente, por los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan el libro "Creative Destruction" con el subtítulo: "Por qué las empresas creadas para durar están por debajo de las exigencias del mercado, y cómo transformarlas". Citan a Kodak, DuPont, General Electric, y Ford, que figuran en la lista de Forbes desde 1917, pero sólo dos (GE y Kodak) superan las medias financieras del sector.
¿Debiéramos resumir este libro antitético? No lo es tanto, en la opinión de Lori Mirazita ("Harvard Management Update", marzo 2002). Pero al ver el segundo libro de Collins (que esta vez escribe sólo), escogimos éste. En él se plantea una síntesis de ambas posiciones, que exige un concepto "hedgehog", un planteamiento "erizo", que es el resultado de responder a estas tres preguntas de forma muy profunda:
¿Por qué siente pasión su empresa? (es decir, cuáles son sus valores "nucleares")
¿En qué puede ser Vd. mejor en el mundo, fabricándolo o suministrándolo?
¿Qué es lo que impulsa su "motor económico"?
Como dice Mirazita, "un liderazgo fuerte siempre crea una diferencia, pero también lo consigue una estrategia que mezcle los principios de la "destrucción creativa" (cambiar productos, procesos, modelos de empresa) cuando las condiciones económicas lo exigen, con las perspectivas de "crear para durar" (no cambiar la ideología nuclear o básica).
El libro describe en detalle los comportamientos de las 11 empresas seleccionadas, y sus contrapartidas (la empresas “de la comparación”, las llamamos), así como los de 6 empresas que comenzaron el proceso a la “grandeza”, pero luego lo interrumpieron. Está realizado el estudio con mucho rigor. Los apéndices (que ocupan 86 páginas) describen la metodología del proyecto, y aportan numerosos datos cuantitativos y cualitativos.
Creemos haber acertado en la selección del libro que, al final, compara los resultados de los dos (BtL, Creadas para durar, y BaG, De buenas a grandes)
Andrés Fernández Romero

UNA INTRODUCCIÓN

El libro trata de dar respuesta a una pregunta: ¿cómo pueden las empresas buenas, mediocres o malas lograr una grandeza duradera? ¿Son las empresas que desafían la ley de la gravedad y convierten una mediocridad a largo plazo en una superioridad? Y, de ser así, ¿cuáles son las características distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?
Empleando "benchmarking", Collins y un equipo de investigación, identificaron un conjunto de empresas que dieron el salto a grandes resultados y los mantuvieron al menos, durante 15 años. En estos años, consiguieron una rentabilidad de las acciones 7 veces superior a la media de la bolsa, y más que dos veces los resultados de un índice compuesto por las empresas más grandes del mundo, incluyendo empresas como Coca-Cola, Intel, General Electric, y Merck.
El equipo contrastó estos resultados con los de una selección de empresas que no tuvieron éxito dando el salto. Durante 5 años, se analizaron montones de datos y se estudiaron a fondo las 28 empresas incluidas en el estudio. Los resultados de estos estudios sorprenderán a muchos. Son éstos:
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UNA TEORÍA SOBRE EL COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA

UNA TEORÍA
SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA
A Behavioral Theory of the Firm
Richard M. Cyert y James G. March

Los autores hacen una serie de reflexiones sobre cómo las empresas toman decisiones, que es una base para elaborar una teoría sobre la toma de decisiones en la empresa, suplementando el estudio de los factores del mercado con el examen de las operaciones internas de la empresa (estructura, fijación de objetivos, formación de expectativas, e implantación de las decisiones).
La investigación de los autores se basa en 4 compromisos:
Centrarse en pocas decisiones (por ejemplo, sobre precios y producción)
Desarrollar modelos de empresa basados en sus procesos
Enlazar en la medida de lo posible los modelos de empresa con observaciones empíricas
Desarrollar una teoría general, más allá de las empresas estudiadas

ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
DE LA EMPRESA
Consenso actual sobre la teoría de la empresa. Hay tres desacuerdos sobre la teoría de la empresa: sobre cuál es esa teoría, hasta qué punto es deficiente, y cuáles son los métodos adecuados para mejorarla. Pero muchos economistas estarán de acuerdo en lo siguiente:
Suponiendo que la empresa opera en un mercado perfectamente competitivo, la teoría generalmente aceptada afirma que el objetivo de la empresa el hacer máximo el ingreso neto frente a unos precios dados y una función de producción determinada tecnológicamente. Esta maximización se cumple determinando el “mix” óptimo de productos y de factores, que es la posición de equilibrio.
Esta teoría se ha extendido también para incluir a imperfectos mercados de factores, o imperfectos mercados de productos, en relación con la teoría de la competencia monopolística y la teoría del oligopolio.
Esta teoría básica se considera deficiente. Primero, porque las hipótesis motivacionales y cognitivas no parecen realistas:
La maximización del beneficio o es un objetivo entre otros, o no es un objetivo (hipótesis motivacional)
La hipótesis cognitiva, la hipótesis clásica de la certidumbre y su equivalente moderno (el conocimiento de la probabilidad de distribución de los acontecimientos futuros) se ha puesto en duda.
Segundo, esta teoría tiene poco que ver con las empresas actuales: no habla de una organización compleja, ni del control, ni de los procedimientos operativos standard, ni de presupuestos, ni de mandos medios.
Retos a la propuesta motivacional de la maximización del beneficio. Primero, hay que preguntarse: ¿es el beneficio el único objetivo de las empresas? Los empresarios tienen otros objetivos personales. Además, según Papandreou, los objetivos de la organización surgen de la interacción entre sus participantes, lo que produce una “función de preferencia general”. Como alternativa a este enfoque está el enfoque del “summum bonus”. Por ejemplo, para Rothschild el primer motor del empresario es la supervivencia a largo plazo, o para Baumol, para el que la empresa trata de hacer de hacer máximas las ventas, ligadas a una restricción del beneficio.
Segundo, no se cuestiona la importancia del beneficio, pero sí la hipótesis de su maximización. Gordon, Simon y Margoli proponen que se cambie por beneficios satisfactorios, no máximos, que pueden cambiar con el tiempo.
Retos a la propuesta cognitiva del conocimiento perfecto. Es inoportuno imponer un conocimiento perfecto en la teoría de la empresa, e introducir cálculos de valor esperado en el caso de riesgos resuelve sólo parte de los problemas. Simon y otros afirman que la información no se tiene, hay que obtenerla; que las alternativas se presentan de forma secuencial, y que el orden en que se investigue el entorno determina las decisiones a tomar.
Retos al concepto convencional de empresa. Se ha especulado mucho sobre la importancia del tamaño en las organizaciones grandes. Marshall habla del impacto del tamaño en la reducción de costes y el rendimiento de la organización, sin tener en cuenta otros aspectos de carácter organizativo. Se observan algunos temas que ofrecen dificultades:
Se ha criticado el no considerar a la empresa como una organización. Papandreu la ve como un sistema cooperativo, cuyas tareas ejecutivas se cumplen por un “coordinador en el ápice” para alcanzar los fines organizativos asignando racionalmente los recursos. Ello supone una planificación sustantiva (el presupuesto), una planificación de procedimientos (el sistema de comunicación y autoridad) y la ejecución de ambos planes.
Se ha criticado la forma en que se representa el proceso de toma de decisiones, Se señala que las empresas no igualan el ingreso marginal al coste marginal al decidir la producción o el precio sino que siguen otras “reglas del dedo”. Por ejemplo, en USA y Gran Bretaña, el precio se fija en función de los costes totales y la rotación de los inventarios es lo que determina el nivel de producción.
Gordon defiende que hay sustanciales diferencias entre los procesos de toma de decisiones de las empresas, y los procesos de toma de decisiones en la teoría de la empresa con estos comentarios:
La teoría debiera reflejar la forma en que los costes se emplean en la realidad de la empresa
El tratamiento de la incertidumbre es considerablemente diferente del que se usa en la práctica
Hay una discrepancia crítica entre el tiempo teórico y el tiempo real
El ejecutivo de la empresa sólo se ocupa de un subconjunto de variables de decisión de las que se especifican en la teoría.
En defensa de la ortodoxia. Los partidarios de la teoría se defienden. El más destacado es Milton Friedman, que dice que la función de la teoría económica es formular proposiciones con las que se pueda analizar el mundo y no la de reproducirlo.
Un segundo campo de defensa tiene dos líneas. En la primera se defiende, como hace Machlup, que los costes y los ingresos son subjetivos, es decir, percibidos por los que tienen que tienen que explicar sus decisiones. Una segunda línea trata de demostrar que empíricamente las hipótesis de la teoría son válidas. Por ejemplo, Earley dice que las técnicas contables modernas, como el “direct costing” permiten que los directivos se comporten como señala la teoría de la empresa.
El tercer método general de defensa de la teoría convencional puede llamarse...

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LA ERA DE LA SINRAZÓN: GUÍA DETALLADA DE LECTURA

EL CAMBIO

EL ARGUMENTO
· "Si el cambio tiene que producirse, que sea gradual, continuo": he aquí el pretexto de los tradicionalistas de todas la épocas (así nadie cambia mucho, piensa el escéptico). El cambio continuo es un cambio confortable.
· Las circunstancias que hacen poco confortable mantener el status quo:
- las guerras
- la tecnología
- la demografía
- el cambio en los valores
- la economía
· Los que conocen por qué se producen los cambios, pierden menos tiempo en protegerse a sí mismos y en luchar con lo inevitable
· Los que se dan cuenta de a dónde se dirigen los cambios, pueden aprovecharse mejor de ellos
· Los que aceptan los cambios y los utilizan, no se enfrentan a ellos
· Estamos entrando en la "era de la sinrazón" en la que
- el futuro será hecho por y para nosotros
- la única predicción segura es que no habrá predicciones seguras
- se pensará en lo probable y se hará lo irrazonable
- la demografía
Las tres hipótesis del libro:
1. Los cambios en nuestra época son discontinuos
2. Son los cambios pequeños en el modo de trabajar los que más afectarán a nuestras vidas
3. El cambio discontinuo requiere un pensamiento discontinuo y revolucionario.
· El cambio ya no es lo que era. Ejemplos del vocablo "cambio":
- El cambio es parte de la vida. Nombre universal
- Ha habido un cambio en los acuerdos. Nombre particular
- Cuenta el cambio. Nombre metafísico
- Cambia esta rueda. Verbo transitivo
- ¿Dónde cambian los enlaces de tren?. Verbo metafísico
- Es una aguda agente de cambio. Adjetivo
- Cambio lo mismo significa "progreso" que "inconsecuencia"
· El cambio incremental se ha transformado en cambio discontinuo, lo que en matemáticas se llama "la teoría de la catástrofe" (curvas que evolucionan de forma inesperada). Pero la discontinuidad no es una catástrofe; es la única forma de descubrir caminos inesperados de ver las cosas de forma diferente.
· Los indios peruanos, al ver las velas de los barcos españoles, cosa totalmente desconocida, creyeron que era un fenómeno meteorológico y continuaron con sus tareas.
Historia que le gusta al autor:
· La rana, en un agua fría que se calienta gradualmente, no salta, hasta ser hervida viva. Es tan confortable con el continuismo, que no se da cuenta de que le haría falta un cambio en el comportamiento.
Historia que no le gusta al autor:

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RELÁJESE, ES SÓLO INCERTIDUMBRE

Relax, it’s only uncertainty Lead the way when the way is changing Philip Hodgson & Randall P. White FINANCIAL TIMES / PRENTICE HALL, 2001

¿Qué debo hacer con este lanzamiento de producto? ¿Con estas predicciones de ventas? ¿Cómo tratar este problema con este cliente?Constantemente nos enfrentamos a decisiones.
Pero, ¿con qué confianza nos presentamos ante estas decisiones? Y, sobre todo, ¿qué pensamos sobre sus resultados?¿Cuántos de estos temas están llenos de incertidumbre? ¿Se siente relajado y confiado? Seguramente no...
La incertidumbre causa estrés, y es difícil estar relajado cuando se siente estresado. Estamos en la era de la incertidumbre. ¿Cómo podemos hacerle frente? Los autores han pasado los últimos diez años viendo qué comportamientos directivos ayudan a las personas a enfrentarse con mayor eficacia con la incertidumbre. Para ser un líder efectivo hay que tomar decisiones, y frecuentemente estas decisiones hay que tomarlas en un entorno de incertidumbre.
Sin embargo, se ha creído con frecuencia que para un líder admitir no estar seguro era un claro fallo de su liderazgo. Decía Woody Allen que “el 80% del éxito es mostrarlo”. Pero parece que hay una línea muy estrecha entre la certeza y la incertidumbre, entre el éxito y el fracaso. El liderazgo es lo que cruza la frontera entre lo que hemos hecho ayer y lo que tenemos que hacer mañana. Los autores defienden en el libro que la característica auténtica del líder es sentirse confiado ante la incertidumbre.
Y piensan que la ambigüedad es como es, y la incertidumbre es cómo se siente uno ante ella.Así, el líder efectivo está siempre enfrentándose con su sensación de incertidumbre, enfrente de la ambigüedad El libro ofrece tres formas de estar más relajado al manejar la incertidumbre:
* identificar las destrezas, capacidades, y comportamientos asociados, que ayudan a la gente a relajarse
* describir algunas formas muyprácticas para aumentar sus habilidades en estos campos y así desarrollar sus competencias
* evaluar el contexto de liderazgo en que uno se encuentra, y escoger y aplicar los comportamientos adecuados a ese contexto.
¿Lo viejo es nuevo?
La gente juzga su comport amiento, no sus intenciones. Los autores afirman haber identificado los comportamientos, destrezas y actitudes que se necesitan cada vez que un cambio rápido
produce altos niveles de ambigüedad. Y estos comportamientos, destrezas y actitudes continuarán siendo relevantes en el futuro. Pero estas características por lo general no han sido aplicadas, hechas bien o bien valoradas Las personas a las que las ideas del libro les atraerán más entran en alguna de estas categorías:
1. Los que vuelan muy alto (highflyers). Gente ambiciosa que necesita estar actualizada en lo último sobre “management” y liderazgo, y están decididos a aplicarlo. Probablemente tengan un MBA. Leen revistas internacionales de negocios. Esperan investigaciones rigurosas. Llegarán a
puestos altos de dirección. Reconocen que su vida consiste en manejar las presiones, no sólo dentro del trabajo, sino tratando de buscar una armonía entre las presiones de sus roles actuales y futuros, y lo que les ocupa fuera del trabajo, como la familia y la comunidad.
2. Los que quieren aprender todo (high-learners). La gente que tiene más curiosidad que ambición, y que en muchos aspectos son similares a los que vuelan muy alto. Están fascinados por su trabajo actual. Pueden ser contables...

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¿QUÉ SE PUEDE APRENDER DE LOS FRACASOS EMPRESARIALES?

Babbage
Charles Babbage, un genial ingeniero inglés (inventó el cuentakilómetros, tablas actuariales, el rastrillo de las locomotoras), comenzó a fabricaren 1822el primer ordenador, con los mismos principios que los actuales, pero sin tener a su disposición la electricidad y la electrónica.
Su invento, que se exhibe ahora en un museo de Londres, incluía la idea de la programación
de una unidad central de proceso de datos y sistemas, para recoger la información de entrada e imprimir las salidas. Trabajó en su idea hasta que murió en 1881.
Gastó todo su dinero, más unas 34.000 libras que le dio el gobierno británico (unos mil millones de pesetas de ahora) y el dinero de sus amigos,pero no consiguió construir el ordenador.
Fue un profeta, pero las tolerancias precisas para el proceso de la informaci6n por medios mecánicos, estaban más allá de las posibilidades de los mejores ingenieros mecánicos y metalúrgicos de su época. Hubiera tenido éxito de haber vivido 120 años más tarde. Addressograph.

Multigraph

Creada en 1930, fabricaba una gran variedad de máquinas y equipos de oficina, como copiadoras. Hasta 1960 era una de las empresas que se consideraban mejor gestionadas.
En 1946 sus ventas eran la cuarta parte de IBM y siete veces las de Xerox. Pero la dirección de AM ignoró 1a fotocopia (creían que era demasiado cara para reemplazar sus copiadoras baratas, y que era una moda que pasaría) y los cambios producidos en la electrónica en los años .50 y 60. Contaban con una impresionante red de proveedores y de servicios de mantenimiento en todo el mundo, y creían que no podía surgir ningún com petidor. En los años 60, ante la difusión creciente de la fotocopia, la dirección pensó que algo había que hacer. Lanzaron un conjunto de
nuevos productos, pero mal concebidos, verificados a la ligera, con precios erróneos y dirigidos a segmentos equivocados. En un esfuerzo por crecer, adquirieron muchas empresas, pero mal escogidas yen campos de actividad muy diversos. Al final, hubieron de venderlas para hacer tesorería y dedicarse a su principal actividad: la reproducción de documentos. Pero ya era tarde.
La empresa quebró en 1982.

Western Union
Fundada en 1856, era un monopolio detelégrafos que creció a lo largo de un siglo, con una rentabilidad elevada y buenos dividendos. Era la empresa de tecnología avanzada de la primera mitad de este siglo, y lo hizo relativamente bien hasta los años 60, en que se inició un declive ento pero persistente. Las causas: Se descubrieron nuevas formas de comunicación (telex, correo electrónico, entregas nocturnas, fax) que hicieron bajar las tarifas. Aparecieron empresas más competitivas y se perdió el monopolio. La dirección no hizo nada para corregir la situación, porque creyó que nadie podría atacar al negocio básico de Western.
Durante los años 60 y 70 tuvo unos beneficios razonables, pero la amenaza de quiebra surgió en 1984. Fué abortada por el préstamo de 100 millones de dólares de un grupo de bancos. Pero ésto no fue suficiente. La empresa quebró en diciembre de 1987.

Worlds of Wonders
“Mundos de maravillas” surgió en 1960 y a los pocos meses ya facturaba diez mil millones de pesetas en juguetes, cifra que se triplicó en el 87. La imaginación en los juguetes y su habilidad en marketing hizo que creciese hasta emplear a 900 personas y lanzar en 1987 cien nuevos juguetes. En marzo de 1988 quebró, después de haberse reducido el personal a 130. El éxito
hizo que los directivos fuesen demasiado optimistas, y sobrevaloraran los recursos y capacidades de la empresa.
Son tres historias típicas de fracaso, pero poco conocidas porque, en el mundo empresarial, se habla más de los éxitos que de los fracasos y sus causas. Pero debiera hablarse más de éstos, porque se podría tratar de evitar que se repitiesen (debiera haber un “museo” de fracasos, donde éstos pudieran ser estudiados).

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