COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS

COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS
Dominic Barton, Roberto Newell y Gregory Wilson
The McKinsey Quarterly Journal, 2002, nº 2

En los dos últimos decenios la globalización ha transformado los mercados financieros cerrados y bajo control estatal en mercados libres, abiertos a los inversores extranjeros. Así, las empresas han podido reducir sus costes financieros y los inversores obtener mayor beneficio en relación con el riesgo asumido.
Como contrapartida, los mercados de capitales, liberados de todo obstáculo, han tenido con frecuencia tormentas económicas, en especial en los países emergentes.: más de 60 crisis financieras, vez y media más que en los años 80.
Ahí están los ejemplos de la Argentina el año pasado; de Turquía, con la quiebra de uno de sus bancos más grandes; o en Suecia, donde la crisis inmobiliaria hizo entrar en números rojos a los bancos y deterioró la cotización de la corona sueca.
Las empresas, sin embargo, no parecen estar inclinadas a protegerse de estas crisis, pese a que existen muchas precauciones que los directivos pueden adoptar:
la supervisión de los indicadores de peligro potencial
la maximización de la liquidez
la reestructuración de la deuda
Pueden incluso ir más lejos
trabajando en el análisis de escenarios
poniendo a punto medios de gestión de la crisis.
En estos mercados de capitales sin fronteras, en los que la información y el dinero siguen movimientos tan bruscos como versátiles, los directivos solo pueden contar con ellos mismos para superar la próxima crisis.
Stanley Fischer, del FMI, dijo una vez: “El FMI había previsto, en privado, 15 de las 6 últimas crisis. Si hubiésemos publicado nuestras predicciones, hubieran producido numerosos desastres”. Por ello, los directivos no pueden contar con las predicciones del FMI sin las Comisiones Oficiales de Valores.
ANALIZAR LAS SEÑALES ANTICIPADAS DE ALARMA
Pero, por el contrario, es posible identificar signos de alarma, por poco tiempo que se dedique a analizarlos. Los observadores se centran en variables macroeconómicas, como las tasas de cambio, o los déficit fiscales. No es que no tengan importancia, pero son los últimos que se conocen, cuando ya se está al borde de la crisis. Es en la economía a pie de tierra y en el sistema bancario donde se desarrollan las raíces del mal, y donde hay que buscar los primeros signos. Existen indicadores clave:
LOS INDICADORES CLAVE A VIGILAR
La destrucción de valor por el sector privado
En todas las crisis, el rendimiento total del capital invertido ha sido inferior al coste medio ponderado del capital, varios años antes de estallar la crisis.
El ratio de cobertura de los intereses

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¿QUÉ SE PUEDE APRENDER DE LOS FRACASOS EMPRESARIALES?

Babbage
Charles Babbage, un genial ingeniero inglés (inventó el cuentakilómetros, tablas actuariales, el rastrillo de las locomotoras), comenzó a fabricaren 1822el primer ordenador, con los mismos principios que los actuales, pero sin tener a su disposición la electricidad y la electrónica.
Su invento, que se exhibe ahora en un museo de Londres, incluía la idea de la programación
de una unidad central de proceso de datos y sistemas, para recoger la información de entrada e imprimir las salidas. Trabajó en su idea hasta que murió en 1881.
Gastó todo su dinero, más unas 34.000 libras que le dio el gobierno británico (unos mil millones de pesetas de ahora) y el dinero de sus amigos,pero no consiguió construir el ordenador.
Fue un profeta, pero las tolerancias precisas para el proceso de la informaci6n por medios mecánicos, estaban más allá de las posibilidades de los mejores ingenieros mecánicos y metalúrgicos de su época. Hubiera tenido éxito de haber vivido 120 años más tarde. Addressograph.

Multigraph

Creada en 1930, fabricaba una gran variedad de máquinas y equipos de oficina, como copiadoras. Hasta 1960 era una de las empresas que se consideraban mejor gestionadas.
En 1946 sus ventas eran la cuarta parte de IBM y siete veces las de Xerox. Pero la dirección de AM ignoró 1a fotocopia (creían que era demasiado cara para reemplazar sus copiadoras baratas, y que era una moda que pasaría) y los cambios producidos en la electrónica en los años .50 y 60. Contaban con una impresionante red de proveedores y de servicios de mantenimiento en todo el mundo, y creían que no podía surgir ningún com petidor. En los años 60, ante la difusión creciente de la fotocopia, la dirección pensó que algo había que hacer. Lanzaron un conjunto de
nuevos productos, pero mal concebidos, verificados a la ligera, con precios erróneos y dirigidos a segmentos equivocados. En un esfuerzo por crecer, adquirieron muchas empresas, pero mal escogidas yen campos de actividad muy diversos. Al final, hubieron de venderlas para hacer tesorería y dedicarse a su principal actividad: la reproducción de documentos. Pero ya era tarde.
La empresa quebró en 1982.

Western Union
Fundada en 1856, era un monopolio detelégrafos que creció a lo largo de un siglo, con una rentabilidad elevada y buenos dividendos. Era la empresa de tecnología avanzada de la primera mitad de este siglo, y lo hizo relativamente bien hasta los años 60, en que se inició un declive ento pero persistente. Las causas: Se descubrieron nuevas formas de comunicación (telex, correo electrónico, entregas nocturnas, fax) que hicieron bajar las tarifas. Aparecieron empresas más competitivas y se perdió el monopolio. La dirección no hizo nada para corregir la situación, porque creyó que nadie podría atacar al negocio básico de Western.
Durante los años 60 y 70 tuvo unos beneficios razonables, pero la amenaza de quiebra surgió en 1984. Fué abortada por el préstamo de 100 millones de dólares de un grupo de bancos. Pero ésto no fue suficiente. La empresa quebró en diciembre de 1987.

Worlds of Wonders
“Mundos de maravillas” surgió en 1960 y a los pocos meses ya facturaba diez mil millones de pesetas en juguetes, cifra que se triplicó en el 87. La imaginación en los juguetes y su habilidad en marketing hizo que creciese hasta emplear a 900 personas y lanzar en 1987 cien nuevos juguetes. En marzo de 1988 quebró, después de haberse reducido el personal a 130. El éxito
hizo que los directivos fuesen demasiado optimistas, y sobrevaloraran los recursos y capacidades de la empresa.
Son tres historias típicas de fracaso, pero poco conocidas porque, en el mundo empresarial, se habla más de los éxitos que de los fracasos y sus causas. Pero debiera hablarse más de éstos, porque se podría tratar de evitar que se repitiesen (debiera haber un “museo” de fracasos, donde éstos pudieran ser estudiados).

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