Peter Capelli (Profesor de la Wharton School y Director de su Centro de Recursos Humanos , autor de The New Deal at Work: Managing the Market-Driven Workforce, HBRSP, 1999.
La mayoría de los directivos hoy son cazadores furtivos: “cazan” individuos con talento en otras organizaciones para cubrir puestos clave: tras identificarlos, procuran quitárselos, ofreciendo altos sueldos. Mientras tanto, otras empresas están tratando de quitarles sus mejores talentos. Este fenómeno, antes raro, ahora se acepta. Y si las empresas están a gusto “cazando” talentos, se sienten incómodas cuando un talento se va, por dos razones:
Una, emocional: el directivo que no es capaz de conseguir la lealtad de un empleado, suele considerarlo como una afrenta personal
Otra, racional: el talento es muy difícil y muy caro de reemplazar.
Tratando de impedir esto, muchas empresas han acudido a programas tradicionales de retención del personal (diseño de curvas de carrera a largo plazo, fuertes inversiones en formación y desarrollo, mas retribución). Pero la competencia es muy intensa como para que estos esfuerzos tengan éxito.
Hay una alternativa: una estrategia de retención dirigida por el mercado, que parte de la hipótesis de que la lealtad a largo plazo del empleado no es posible, ni deseable. El enfoque cambia de emplear programas de retención a esfuerzos centrados en empleados concretos o grupos de empleados.
No es tan fácil: los directivos han de adoptar un enfoque analítico, “duro”, de lo que siempre se ha considerado la parte “soft” de los negocios: la dirección de personas. Pero es necesario.
Hay que aceptar una realidad nueva: es el mundo, no su empresa, quién determinará el movimiento de sus empleados, con oportunidades atractivas y “reclutadores” agresivos.
El viejo objetivo de minimizar la rotación total del personal debe sustituirse por influir sobre el que se va y cuándo. El modelo de Prudential
Prudential ha comenzado a emplear esta perspectiva en su programa “Building Management Capability” que - integra el reclutamiento, la retención y la formación - parte de la idea de que los empleados no están de por vida en una empresa - cuenta con un modelo de planificación que proyecta los requisitos de talento y las tasas de abandono diseña planes contingentes para sustituir bajas mide el impacto de las decisiones sobre recursos humanos arranca de la honesta decisión de cuanto tiempo le gustaría a la empresa retener sus empleados lo que conduce a diferentes esfuerzos de retención.
Cuando se sabe qué empleados hay que mantener y por cuánto tiempo, hay que emplear mecanismos de retención que tengan en cuenta, para cada empleados o grupos de empleados, el nivel de demanda de ellos en el mercado. Estos son algunos de estos mecanismos...
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