CULTIVANDO LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Una guía para la gestión del conocimiento CULTIVATING COMMUNITIES OF PRACTICE A Guide to Managing Knowledge Etienne Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2002

Los autores llevan más de una década trabajando sobre las comunidades de prácticas. Etienne participó en la investigación original en el Institute for Research on Learning, y en el comienzo de las Comunidades de Prácticas (*) en Xerox y National Semiconductor; Richard trabajó, entre otras empresas, en Shell y Hewlett Packard; Bill en Colgate-Palmolive, McKinsey & Company, y el gobierno federal.

La aceptación de las comunidades de prácticas se debe, sobre todo, a la evolución seguida por el “knowledge management” (la Gestión del Conocimiento). La gestión del conocimiento ha tenido una evolución notable:

· primero se basaba en la tecnología
· después derivó a temas de comportamiento, cultura y conocimiento tácito
· ahora se está descubriendo que las comunidades de prácticas son un modo práctico de organizar la tarea de gestionar el conocimiento.

Las comunidades de prácticas ofrecen una infraestructura organizativa concreta para realizar el sueño de la “learning organization” (la organización que aprende). Cada vez se crean en más organizaciones, que basan la gestión del conocimiento en las comunidades de prácticas: Microsoft, Hallmark Cards, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Banco Mundial, Daimler Chrysler, agencias federales, servicios militares, centros de enseñanza, ONG's y asociaciones ciudadanas.

1. VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

Cuando la competencia japonesa estuvo a punto de echar del mercado a Chrysler Corporation, nadie sospechaba que la recuperación de la empresa (ahora integrada en Daimler Chrysler) dependería de un sistema innovador de gestión del conocimiento basado en las comunidades de práctica.

Mientras los competidores tardaban tres años en lanzar al mercado un producto, Chrysler tardaba cinco. Se buscó una reducción drástica de estos plazos. Para ello, se pasó de una estructura funcional (diseño, ingeniería, fabricación, ventas) a unas "unidades de vehículos" (coches grandes, pequeños, camiones, furgonetas, todo-terrenos) con estructuras cruzadas, y orientadas al producto.

Entonces, para facilitar la comunicación entre estas unidades, comenzaron a reunirse informalmente los antiguos colegas de las unidades funcionales. Surgieron los Tech Clubs. En 1996, se inició la creación de un Engineering Book of Knowledge (EBoK), una base de datos para reunir la información relevante que los ingenieros necesitaban para sus tareas, incluyendo los standards fijados, las mejores prácticas, las lecciones aprendidas, y las especificaciones de los proveedores.

(*) ver Resúmenes de artículos de abril 2003 y abril 2000.

Las empresas en vanguardia en la "economía del conocimiento" están teniendo éxito basándose en las comunidades de prácticas, se llamen como se llamen:

· El Banco Mundial responde a su visión de luchar contra la pobreza, tanto con el conocimiento, como con dinero, apoyándose en comunidades de prácticas formadas por empleados, clientes y socios externos.
· Shell Oil se basa en las comunidad de prácticas para preservar su excelencia técnica en sus múltiples unidades de negocio, regiones geográficas, y equipos de proyecto.
· McKinsey & Company cuenta con las comunidades de práctica para mantener su experiencia mundial de primera en temas importantes para clientes que cada vez están más preparados y más exigentes.

¿Qué es una comunidad de prácticas?

Son grupos de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas, una pasión por un tema, y que profundizan en su conocimiento y habilidades en estas áreas, interactuando, y de forma continuada

· No se reúnen necesariamente todos los días.
· Invierten tiempo juntos y comparten informaciones, impresiones y consejos.
· Se ayudan unos a otros a resolver problemas.
· Discuten sus situaciones, sus aspiraciones y sus necesidades.
· Sopesan temas comunes, exploran ideas, actúan como consejos sólidos.
· Pueden crear herramientas, normas, diseños genéricos, manuales y otros documentos
· Desarrollan relaciones personales y formas de interactuar.
· Pueden desarrollar un sentido común de identidad...Se transforman en una comunidad de prácticas.

Una clave del éxito en la economía global

Las comunidades de prácticas no son una nueva idea. Lo que es nuevo es la necesidad de las empresas de ser más sistemáticas sobre la gestión del conocimiento. Las empresas necesitan saber lo que el conocimiento tiene de ventaja competitiva, por qué es un activo importante. Entre otras cosas porque la vida media del conocimiento cada vez es más corta, por lo que sin comunidades centradas en áreas de conocimiento críticas es difícil mantener el rápido ritmo de cambio.

El cambio, desde el punto de vista interno, hace que las empresas se desagreguen en unidades más pequeñas; desde el externo, que traten de hacer alianzas con otras organizaciones. Además, los mercados del conocimiento se están globalizando.

Además, las empresas ya no están compitiendo por la cuota de mercado, sino que también compiten por el talento y por la gente con capacidades y destrezas para generar y poner en marcha ideas innovadoras. En algunos sectores, contratar, desarrollar y retener el talento es un reto mayor que el de competir en los mercados. Hace falta entonces desarrollar una estrategia del conocimiento aliada con la estrategia del negocio y ésta depende de las comunidades de práctica, como han comprendido Amoco y la Marina de los Estados Unidos.

La naturaleza del conocimiento: un reto de la dirección

Recientemente, las nuevas tecnologías de la información han inspirado sueños de incorporar todos los conocimientos de una organización en bases de datos que la hagan accesibles a todos los empleados. Los primeros intentos de la gestión del conocimiento se han centrado en......

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¿QUÉ SE PUEDE APRENDER DE LOS FRACASOS EMPRESARIALES?

Babbage
Charles Babbage, un genial ingeniero inglés (inventó el cuentakilómetros, tablas actuariales, el rastrillo de las locomotoras), comenzó a fabricaren 1822el primer ordenador, con los mismos principios que los actuales, pero sin tener a su disposición la electricidad y la electrónica.
Su invento, que se exhibe ahora en un museo de Londres, incluía la idea de la programación
de una unidad central de proceso de datos y sistemas, para recoger la información de entrada e imprimir las salidas. Trabajó en su idea hasta que murió en 1881.
Gastó todo su dinero, más unas 34.000 libras que le dio el gobierno británico (unos mil millones de pesetas de ahora) y el dinero de sus amigos,pero no consiguió construir el ordenador.
Fue un profeta, pero las tolerancias precisas para el proceso de la informaci6n por medios mecánicos, estaban más allá de las posibilidades de los mejores ingenieros mecánicos y metalúrgicos de su época. Hubiera tenido éxito de haber vivido 120 años más tarde. Addressograph.

Multigraph

Creada en 1930, fabricaba una gran variedad de máquinas y equipos de oficina, como copiadoras. Hasta 1960 era una de las empresas que se consideraban mejor gestionadas.
En 1946 sus ventas eran la cuarta parte de IBM y siete veces las de Xerox. Pero la dirección de AM ignoró 1a fotocopia (creían que era demasiado cara para reemplazar sus copiadoras baratas, y que era una moda que pasaría) y los cambios producidos en la electrónica en los años .50 y 60. Contaban con una impresionante red de proveedores y de servicios de mantenimiento en todo el mundo, y creían que no podía surgir ningún com petidor. En los años 60, ante la difusión creciente de la fotocopia, la dirección pensó que algo había que hacer. Lanzaron un conjunto de
nuevos productos, pero mal concebidos, verificados a la ligera, con precios erróneos y dirigidos a segmentos equivocados. En un esfuerzo por crecer, adquirieron muchas empresas, pero mal escogidas yen campos de actividad muy diversos. Al final, hubieron de venderlas para hacer tesorería y dedicarse a su principal actividad: la reproducción de documentos. Pero ya era tarde.
La empresa quebró en 1982.

Western Union
Fundada en 1856, era un monopolio detelégrafos que creció a lo largo de un siglo, con una rentabilidad elevada y buenos dividendos. Era la empresa de tecnología avanzada de la primera mitad de este siglo, y lo hizo relativamente bien hasta los años 60, en que se inició un declive ento pero persistente. Las causas: Se descubrieron nuevas formas de comunicación (telex, correo electrónico, entregas nocturnas, fax) que hicieron bajar las tarifas. Aparecieron empresas más competitivas y se perdió el monopolio. La dirección no hizo nada para corregir la situación, porque creyó que nadie podría atacar al negocio básico de Western.
Durante los años 60 y 70 tuvo unos beneficios razonables, pero la amenaza de quiebra surgió en 1984. Fué abortada por el préstamo de 100 millones de dólares de un grupo de bancos. Pero ésto no fue suficiente. La empresa quebró en diciembre de 1987.

Worlds of Wonders
“Mundos de maravillas” surgió en 1960 y a los pocos meses ya facturaba diez mil millones de pesetas en juguetes, cifra que se triplicó en el 87. La imaginación en los juguetes y su habilidad en marketing hizo que creciese hasta emplear a 900 personas y lanzar en 1987 cien nuevos juguetes. En marzo de 1988 quebró, después de haberse reducido el personal a 130. El éxito
hizo que los directivos fuesen demasiado optimistas, y sobrevaloraran los recursos y capacidades de la empresa.
Son tres historias típicas de fracaso, pero poco conocidas porque, en el mundo empresarial, se habla más de los éxitos que de los fracasos y sus causas. Pero debiera hablarse más de éstos, porque se podría tratar de evitar que se repitiesen (debiera haber un “museo” de fracasos, donde éstos pudieran ser estudiados).

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