MAPAS ESTRATEGICOS

Paul Smith, de Gray-Siracuse (piezas para motores de aviación, y generadores de electricidad) tras aplicar el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, o Equilibrado) y un mapa estratégico, comprobó que la gente en la primera línea del proceso de producción tiene las mayores oportunidades de aumentar la calidad, reducir el tiempo desde la idea del producto hasta su entrega al cliente, y también el tiempo dedicado a arreglar el trabajo mal hecho.
Un ejemplo de cómo las empresas pueden crear valor atendiendo a sus activos intangibles: capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos que consiguen alta calidad, relaciones con los clientes, capacidades de innovación y cultura. Un ejemplo de su importancia es que los activos intangibles, los que no se miden por los instrumentos financieros de la empresa, suponen un 75% del valor de mercado de las empresas (un crecimiento del 38% al 75% desde 1982 al 2002).
II. MAPAS ESTRATEGICOS
La estrategia de una organización describe cómo trata de crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos en general. Los autores han trabajado en más de 300 organizaciones en los últimos 12 años implantando el BSC. Es un sistema de medida que debe centrarse sobre todo en la estrategia: hay que medir los parámetros críticos que representan la estrategia para crear valor a largo plazo.
No todas las empresas tienen la misma idea de la estrategia (para unos, planes financieros; productos y servicios, clientes, recursos humanos, procesos, para otros). Son puntos de vista unidimensionales, pocos tienen una visión holística de su organización. Ni siquiera el enfoque de Michael Porter, basado en el posicionamiento para alcanzar la ventaja competitiva da una visión representativa de la estrategia. Ni los grandes directivos, como Lou Gestner, Jack Welch o Larry Bossidy.
Sin una visión comprensiva de la estrategia no se puede comunicar a los empleados. Pero en su libro The Strategy Focused Organization escribieron los autores: "en el 70% de los casos el problema no es una mala estrategia, es una mala ejecución”. Las empresas que usan el BSC, sin embargo, implantan sus estrategias de forma eficaz y con rapidez. Lo que demuestra el principio que subyace en el BSC: "si no puedes medir, no puedes gestionar".
Describa su estrategia
El gran estratega militar del siglo XIX Carl von Clausewitz escribió: "La primera tarea de cualquier teoría es...

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ESTRATEGIA COMPETITIVA TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA

Toda empresa tiene una estrategia competitiva explícita o implícita. La importancia de la planificación estratégica radica en que permite la formulación explícita de la estrategia, Las técnicas q...

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• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1984

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LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

• Autor: ANSOFF, H. IGOR
• Fecha: 1965

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LIDERAR LA REVOLUCION (“LEADING THE REVOLUTION”)

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• Autor: HAMEL, GARY
• Fecha: 2000

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¿IMPORTA REALMENTE AHORA LA ESTRATEGIA?

• Autor: MOSS KANTER, ROSABETH ET AL.
• Fecha: 2001

7 págs.

MOVIMIENTOS DE ESTRATEGIA

El éxito en el mercado depende de los movimientos estratégicos que se realicen, como un campo de batalla. Existen 14 reglas que deben seguirse: 6 de ataque y 8 de defensa. En movimientos estratégicos, el autor ilustra estas estra...

• Tags: ESTRATEGIA, TACTICA, EJEUCION, PLANIFICACION, PLANIFICACION ESTRATEGICA, PLANEACION
• Autor: VASCONCELLOS, JORGE A.
• Fecha: 2005

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LOS SEIS MAESTROS DE LA ESTRATEGIA

• Autor: BRUNKEN, INGMAR P.
• Fecha: 2005

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EL NUEVO PENSAMIENTO ESTRATEGICO

• Autor: ROBERT, MICHAEL
• Fecha: 2006

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: TAREAS Y RETOS EN LOS 90

Gestionar en los 90 es gestionar el cambio rápido. (Para las empresas alemanas: La creciente globalización, la competencia intensiva, los mayores precios de las materias primas, los ciclos de vida más cortos, dificultades de cubrir los costes de I +...

• Autor: HAHN, DIETER
• Fecha: 1991

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ESTRATEGIA E INTUICIÓN: UNA CONVERSACIÓN CON HENRY MINTZBERG

• Autor: CAMPBELL, ANDREW
• Fecha: 1991

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¿QUÉ ES ESTRATEGIA? (ANÁLISIS DEL ARTÍCULO)

• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1996

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DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es dificil demostrar el éxito o el fracaso de la estrategia corporativa. En la mayoría de loscasos se compara el valor de las acciones antes y después de la transacción. Pero los efectosde la fusión y de la cotización de las acciones se mueven en dim...

• Autor: PORTER, MICHAEL E. E.
• Fecha: 1987

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ESTRATEGIA PURA Y SIMPLE

• Autor: ROBERT, MICHAEL
• Fecha: 1993

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REFLEXIONES SOBRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La conocida emisora inglesa de televisión Thames Television, en su serie TheBusiness of Excellence (El negocio de la excelencia) transmitió una MesaRedonda con Michael Porter y un grupo de ejecutivos británicos...

• Autor: PORTER, MICHAEL E
• Fecha: 1987

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APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO: CRUZANDO LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

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• Fecha: 1992

26 págs.

COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS

COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS
Dominic Barton, Roberto Newell y Gregory Wilson
The McKinsey Quarterly Journal, 2002, nº 2

En los dos últimos decenios la globalización ha transformado los mercados financieros cerrados y bajo control estatal en mercados libres, abiertos a los inversores extranjeros. Así, las empresas han podido reducir sus costes financieros y los inversores obtener mayor beneficio en relación con el riesgo asumido.
Como contrapartida, los mercados de capitales, liberados de todo obstáculo, han tenido con frecuencia tormentas económicas, en especial en los países emergentes.: más de 60 crisis financieras, vez y media más que en los años 80.
Ahí están los ejemplos de la Argentina el año pasado; de Turquía, con la quiebra de uno de sus bancos más grandes; o en Suecia, donde la crisis inmobiliaria hizo entrar en números rojos a los bancos y deterioró la cotización de la corona sueca.
Las empresas, sin embargo, no parecen estar inclinadas a protegerse de estas crisis, pese a que existen muchas precauciones que los directivos pueden adoptar:
la supervisión de los indicadores de peligro potencial
la maximización de la liquidez
la reestructuración de la deuda
Pueden incluso ir más lejos
trabajando en el análisis de escenarios
poniendo a punto medios de gestión de la crisis.
En estos mercados de capitales sin fronteras, en los que la información y el dinero siguen movimientos tan bruscos como versátiles, los directivos solo pueden contar con ellos mismos para superar la próxima crisis.
Stanley Fischer, del FMI, dijo una vez: “El FMI había previsto, en privado, 15 de las 6 últimas crisis. Si hubiésemos publicado nuestras predicciones, hubieran producido numerosos desastres”. Por ello, los directivos no pueden contar con las predicciones del FMI sin las Comisiones Oficiales de Valores.
ANALIZAR LAS SEÑALES ANTICIPADAS DE ALARMA
Pero, por el contrario, es posible identificar signos de alarma, por poco tiempo que se dedique a analizarlos. Los observadores se centran en variables macroeconómicas, como las tasas de cambio, o los déficit fiscales. No es que no tengan importancia, pero son los últimos que se conocen, cuando ya se está al borde de la crisis. Es en la economía a pie de tierra y en el sistema bancario donde se desarrollan las raíces del mal, y donde hay que buscar los primeros signos. Existen indicadores clave:
LOS INDICADORES CLAVE A VIGILAR
La destrucción de valor por el sector privado
En todas las crisis, el rendimiento total del capital invertido ha sido inferior al coste medio ponderado del capital, varios años antes de estallar la crisis.
El ratio de cobertura de los intereses

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REGLAS PRACTICAS PARA DIRIGIR

Según la experiencia y el sentido común
CHIP CONLEY, SETH GODIN, Warner Books, 1987

1. KARL H. VESPER
Consultor, autor, Consejero de Sociedades. Profesor de Economía de Empresa en la Universidad de Washington. Investigador sobre la creación de empresas.
1.01. Cuanto mejor conozca un negociador aquello que quiere comprar, estará en una mejor posición negociadora.
1.02. Un nuevo producto debe tener al menos tres características diferenciadoras de sus competidores para que merezca la pena luchar por él.
1.03. En una empresa, el coste de los gastos generales, de administración y de venta
deberían ser al menos iguales a los de la mano de obra más los materiales.
1.04. Un producto de consumo debe venderse por un importe de cuatro o cinco
veces el coste de fabricación. Un servicio debe venderse al menos a un precio tres
veces superior al coste de la mano de obra.
1.05.“Goodwill” (valor de traspaso) que debe pagarse por la compra de una pequeña
empresa en % de las ventas brutas:
* Agencia de viajes, 35%
* Pequeña lavandería automática, 70%
* Asesoramiento contable, 90- 150
* Agencia de seguros con ingresos superiores a 12 millones de
pesetas, 20%
* Gran emisora de radio, 60%

2. STEVEN C. BRANDT
Presidente de cuatro empresas de alto crecimiento, Profesor en la Stanford School of Business desde 1971 y autor de “ Entrepreneuring”, uno de los libros clave sobre el lanzamiento de una nueva empresa.
2.01. Los 10 mandamientos de una nueva empresa:

(1) Limite el número de los accionistas fundadores a aquellos que están de acuerdo sobre lo que la empresa quiere ser y están dispuestos a contribuir a ello.
(2) Defina claramente la actividad de la empresa en términos de qué se va a vender, a quién y por qué.
(3) Concentre todos los recursos disponibles en cumplir dos o tres objetivos operativos durante un determinado período de tiempo.
(4) Elabore un plan escrito que indique qué tiene que hacer cada uno y cuándo.

(5) Emplee en los puestos clave a personas que han demostrado tener éxito haciendo lo que hay que hacer, de forma coherente con el sistema de valores deseado de la empresa.
(6) Premie los resultados individuales que superen a los objetivos establecidos.
(7) Expansiónese de forma metódica desde una base rentable a un balance equilibrado.
(8) Planifique, controle ymantenga la liquidez precisa y la capacidad de crédito.
(9) Mantenga un criterio independiente.
(10) Adelántese a los cambios incesantes, contrastando periódicamente sus planes empresariales con las realidades del mercado mundial.

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HACIENDO FRENTE A LA REALIDAD (2ª PARTE)

CAP. 1 CUANDO LA REALIDAD "MUERDE"
La historia de Lou G: LLevando la realidad a IBM

Lou Gestner se incorporó a IBM en 1993 (Louis V. Gestner,Who Says Elephants Can’t Dance?, HarperBusiness, 2002). La idea era entonces que IBM se descompusiese en pequeñas empresas: Los Directores de Informática, querían escoger los mejores hard/software e integrarlos en sus propios sistemas, abandonando los ordenadores monolíticos del pasado. Es lo que los analistas de Wall Street, la prensa económica, los bancos de inversión había recomendado a John Ackers, el predecesor de Lou G.

Los expertos esperaban un nuevo Director General con una base tecnológica que pasase a IBM del negocio de la empresa con un ordenador central, a una empresa con PC’s. Pero el Consejo de Administración escogió a Lou Gestner, que no era experto en tecnología, pero había trabajado en McKinsey. Fue Presidente de American Express y al contratarlo era Director General de RJR Nabisco.
Este pensó que sería erróneo dividir la empresa. Contra corriente, decidió dejar intacta a IBM, su buque insignia. El Sistema/390, estaba siendo atacado por productos competidores de una tecnología mucho más barata, a un precio un 30% ó 40% menor. Lou G convenció a todos de
que bajar los precios y “ordeñar” el Sistema/390, podría producir beneficios, pero no tesorería y que esto, no sólo destruiría la línea de producción, sino también la propia empresa.
IBM tenía el sistema operativo OS/2, pero habían preferido usar Windows de Microsoft, porque no estaban convencidos de que los ordenadores personales tendrían mucho futuro. Los directivos se resistieron a cambiar. La falta de realismo en IBM era sistemática y endémica. Gestner recuerda que su primera reunión estratégica con el equipo directivo fue tal vez el momento más
bajo de su estancia en la empresa. Siendo los directivos brillantes y comprometidos, nadie planteó el tema de la segmentación de clientes, ni se compararon las ofertas propias con las de los competidores Lo mismo pasó con el Management Commitee, el nivel más alto de decisión.
Anteriormente era un foro que recibía las propuestas de las unidades de línea: se había transformado en un sistema de decisiones unánimes previamente acordadas. Era una simple formalidad, para poner el sello de aprobación a las propuestas ya decididas.

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HACIENDO FRENTE A LA REALIDAD (Primera Parte)

CAP. 1 CUANDO LA REALIDAD "MUERDE"

LAS HISTORIAS DE JOHN P.Y DE LOU G.

El comportamiento menos realista cuando cambia el juego dramáticamente, es violar la Primera Ley de los Agujeros (cuando estés en uno, deja de excavar). La gente hace lo que mejor sabe hacer; pero sus esfuerzos son, con frecuencia, inútiles, porque no se enfrentan a las nuevas realidades.
La historia de John P. Consideremos a John P., líder de una unidad de negocio.A mediados del 2003 estaba preparando el Plan Estratégico para su división que facturaba 500 millones de dólares. John estaba a punto de ser promovido, conocía las operaciones, se llevaba bien con
los clientes.
Sus clientes pidieron que John rebajase los precios de sus productos, aunque eran los mejores del mercado, porque tenían a su vez que rebajarlos para hacer frente a la competencia extranjera. El equipo de John consideró acciones para reducir los costes: cerrar una de las 4 fábricas que tenían en USA, reunir en dos las tres de Europa, disminuir todo gasto que se pudiera, e invertir en I+D para diferenciarse de sus competidores El CFO (Chief Financial Officer, Director Financiero), recién incorporado, y con una perspectiva más amplia dijo que ese plan sería bueno si el problema fuese la competencia doméstica, pero el tema era que dos clientes estaban ya comprando en China y otros lo harían pronto.“Vean los pros y contras de trasladar las fábricas a China, o licenciar la tecnología a un proveedor con base en China”. John replicó que los sindicatos
darían guerra, la moral de la división caería por los suelos, la comunidad lo consideraría una traición... Además, eran líderes en tecnología.
John P. accedió al final. El Director Financiero le comentó que se estaba produciendo un cambio muy grande, y se producía muy deprisa porque la economía global había pasado a “tiempo real”; no es un cambio cíclico, es un cambio estructural, porque hay que alcanzar una paridad de costes
a nivel global. Ir a China llevaría tiempo, seria preciso acostumbrarse al nuevo entorno,
seleccionar a los proveedores, contratar y formar a gente.
Con una mezcla de pena y satisfacción, John P. agradeció que una persona con unos nuevos puntos de vista le hubiese mostrado las nuevas realidades que hubiera hundido a la empresa y su carrera de no haberse tenido en cuenta. En teoría, gestionar una empresa es enfrentarse con la realidad. La mayoría de los directivos y empresarios creen que son realistas. Pero esta creencia tampoco es realista. El hecho es que, el mayor daño a una empresa y sus propietarios,
no es el resultado de una mala gestión, sino el fallo de hacer frente a la realidad.