LIDERAZGO CREATIVO DESTREZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO

CREATIVE LEADERSHIP
Skills That Drive Change
Gerard J. Puccio, Mary C. Murdock, Marie Mance
Sage, 2007

La primera responsabilidad del líder es definir la realidad. La última es decir "gracias". Entre ellas, el líder es un servidor (Max De Pree, Leadership is an Art, 1989)

El libro trata del pensamiento creativo como una competencia básica del liderazgo, y por ello contiene muchas estrategias probadas de creatividad, y principios y enfoques para desarrollar esta competencia. Son 5 las bases en las que se apoya el libro:

1.La creatividad es un proceso que conduce al cambio, sin ella no se logra

2.Los líderes ayudan a los individuos y las organizaciones a que crezcan facilitando de forma deliberada el cambio productivo

3.Como los líderes dirigen el cambio, la creatividad es una competencia básica del liderazgo

4.Se puede enseñar a que la habilidad de pensar creativamente por un individuo pueda facilitar el pensamiento creativo en otros

5.Cuando los individuos desarrollan su pensamiento creativo y dominan los factores que promueven la creatividad, impactan positivamente en la eficacia de su liderazgo.

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CULTIVANDO LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Una guía para la gestión del conocimiento CULTIVATING COMMUNITIES OF PRACTICE A Guide to Managing Knowledge Etienne Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2002

Los autores llevan más de una década trabajando sobre las comunidades de prácticas. Etienne participó en la investigación original en el Institute for Research on Learning, y en el comienzo de las Comunidades de Prácticas (*) en Xerox y National Semiconductor; Richard trabajó, entre otras empresas, en Shell y Hewlett Packard; Bill en Colgate-Palmolive, McKinsey & Company, y el gobierno federal.

La aceptación de las comunidades de prácticas se debe, sobre todo, a la evolución seguida por el “knowledge management” (la Gestión del Conocimiento). La gestión del conocimiento ha tenido una evolución notable:

· primero se basaba en la tecnología
· después derivó a temas de comportamiento, cultura y conocimiento tácito
· ahora se está descubriendo que las comunidades de prácticas son un modo práctico de organizar la tarea de gestionar el conocimiento.

Las comunidades de prácticas ofrecen una infraestructura organizativa concreta para realizar el sueño de la “learning organization” (la organización que aprende). Cada vez se crean en más organizaciones, que basan la gestión del conocimiento en las comunidades de prácticas: Microsoft, Hallmark Cards, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Banco Mundial, Daimler Chrysler, agencias federales, servicios militares, centros de enseñanza, ONG's y asociaciones ciudadanas.

1. VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

Cuando la competencia japonesa estuvo a punto de echar del mercado a Chrysler Corporation, nadie sospechaba que la recuperación de la empresa (ahora integrada en Daimler Chrysler) dependería de un sistema innovador de gestión del conocimiento basado en las comunidades de práctica.

Mientras los competidores tardaban tres años en lanzar al mercado un producto, Chrysler tardaba cinco. Se buscó una reducción drástica de estos plazos. Para ello, se pasó de una estructura funcional (diseño, ingeniería, fabricación, ventas) a unas "unidades de vehículos" (coches grandes, pequeños, camiones, furgonetas, todo-terrenos) con estructuras cruzadas, y orientadas al producto.

Entonces, para facilitar la comunicación entre estas unidades, comenzaron a reunirse informalmente los antiguos colegas de las unidades funcionales. Surgieron los Tech Clubs. En 1996, se inició la creación de un Engineering Book of Knowledge (EBoK), una base de datos para reunir la información relevante que los ingenieros necesitaban para sus tareas, incluyendo los standards fijados, las mejores prácticas, las lecciones aprendidas, y las especificaciones de los proveedores.

(*) ver Resúmenes de artículos de abril 2003 y abril 2000.

Las empresas en vanguardia en la "economía del conocimiento" están teniendo éxito basándose en las comunidades de prácticas, se llamen como se llamen:

· El Banco Mundial responde a su visión de luchar contra la pobreza, tanto con el conocimiento, como con dinero, apoyándose en comunidades de prácticas formadas por empleados, clientes y socios externos.
· Shell Oil se basa en las comunidad de prácticas para preservar su excelencia técnica en sus múltiples unidades de negocio, regiones geográficas, y equipos de proyecto.
· McKinsey & Company cuenta con las comunidades de práctica para mantener su experiencia mundial de primera en temas importantes para clientes que cada vez están más preparados y más exigentes.

¿Qué es una comunidad de prácticas?

Son grupos de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas, una pasión por un tema, y que profundizan en su conocimiento y habilidades en estas áreas, interactuando, y de forma continuada

· No se reúnen necesariamente todos los días.
· Invierten tiempo juntos y comparten informaciones, impresiones y consejos.
· Se ayudan unos a otros a resolver problemas.
· Discuten sus situaciones, sus aspiraciones y sus necesidades.
· Sopesan temas comunes, exploran ideas, actúan como consejos sólidos.
· Pueden crear herramientas, normas, diseños genéricos, manuales y otros documentos
· Desarrollan relaciones personales y formas de interactuar.
· Pueden desarrollar un sentido común de identidad...Se transforman en una comunidad de prácticas.

Una clave del éxito en la economía global

Las comunidades de prácticas no son una nueva idea. Lo que es nuevo es la necesidad de las empresas de ser más sistemáticas sobre la gestión del conocimiento. Las empresas necesitan saber lo que el conocimiento tiene de ventaja competitiva, por qué es un activo importante. Entre otras cosas porque la vida media del conocimiento cada vez es más corta, por lo que sin comunidades centradas en áreas de conocimiento críticas es difícil mantener el rápido ritmo de cambio.

El cambio, desde el punto de vista interno, hace que las empresas se desagreguen en unidades más pequeñas; desde el externo, que traten de hacer alianzas con otras organizaciones. Además, los mercados del conocimiento se están globalizando.

Además, las empresas ya no están compitiendo por la cuota de mercado, sino que también compiten por el talento y por la gente con capacidades y destrezas para generar y poner en marcha ideas innovadoras. En algunos sectores, contratar, desarrollar y retener el talento es un reto mayor que el de competir en los mercados. Hace falta entonces desarrollar una estrategia del conocimiento aliada con la estrategia del negocio y ésta depende de las comunidades de práctica, como han comprendido Amoco y la Marina de los Estados Unidos.

La naturaleza del conocimiento: un reto de la dirección

Recientemente, las nuevas tecnologías de la información han inspirado sueños de incorporar todos los conocimientos de una organización en bases de datos que la hagan accesibles a todos los empleados. Los primeros intentos de la gestión del conocimiento se han centrado en......

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EL MANUAL DEL VISIONARIO

Nueve paradojas que conformarán
el futuro de la empresa
(The Visionary´s Handbook
Nine Paradoxes That Will Shape the Future of Your Business)
Watts Wacker y Jim Taylor
Harper Business, 2000

Excelente libro, el escrito por Watts Wacker (un futurólogo) y Jim Taylor (un consultor), con el apoyo en la redacción de Howard Means (un novelista y editor). Excelente para leer por los que piensan en el futuro, pero están instalados en el presente, sin ser atrapados por él. Escribieron también "The 500-Year Delta", donde calificaron de Era de la Incertidumbre la que estamos viviendo.
El libro plantea nueve paradojas, empezando por la que afirma que "como las vida no ha sido nunca tan fácil, nunca ha sido tan difícil". Estas son las 9 paradojas:
1. LA PARADOJA DEL VISIONARIO
Cuanto más cerca su visión logre una probable verdad, más estará describiendo el momento presente. Del mismo modo, cuanto más seguro esté de sus futuros resultados, más probablemente estará equivocado
2. LA PARADOJA DEL VALOR
El valor de cualquier producto es inseparable de la percepción de su valor por el comprador. En lugar de un valor intrínseco, únicamente hay un valor relativo: los productos que fabrica una empresa tienen poco que ver con el contenido físico de la oferta
3. LA PARADOJA DEL TAMAÑO
Cuanto mayor sea, más pequeño necesita ser
4. LA PARADOJA DEL TIEMPO
Para tener éxito a corto plazo, hay que pensar en el largo plazo. Cuanto más grande sea su visión, y mayor el intervalo de tiempo en el que prediga sus resultados, mayor será el riesgo de que sea incapaz de tomar las medidas necesarias a corto plazo para alcanzar los objetivos a largo plazo. La tensión entre el corto y el largo plazo nunca ha sido más dura.
5. LA PARADOJA DE LA COMPETENCIA
Su mayor competidor es su propia visión del futuro; la competencia llega de todas partes al mismo tiempo
6. LA PARADOJA DE LA ACCIÓN
Vd. ha conseguido lo que no esperaba conseguir; nada se vuelve tan exactamente como se ha supuesto. Tiene que actuar de forma intuitiva, pero estar al mismo tiempo dispuesto a tomar decisivas acciones contra-intuitivas.
7. LA PARADOJA DEL LIDERAZGO
Para ponerse al frente, tiene que estar dentro. En un mundo por su propia naturaleza incoherente, la coherencia no ya es la virtud que tuvieron nuestros líderes.
8. LA PARADOJA DEL OCIO
El juego y el ocio son trabajos duros; la diversión y el trabajo están totalmente entremezclados y no se pueden distinguir
9. LA PARADOJA DE LA REALIDAD
Cada persona en el planeta Tierra tiene el potencial de poder conectarse con cualquier otra persona, y cada uno de nosotros vivimos en un mundo propio, y es el segmento de uno solo. A medida que las relaciones y enlaces son más fuertes, nuestro individualismo se hace también más fuerte
En síntesis, un libro para leer con calma y reflexionar, en profundidad, y en equipo.

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FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

La satisfacción del cliente no vale nada, La fidelidad del cliente no tiene precio CUSTOMER SATISFACTION IS WORTHLESS CUSTOMER LOYALTY IS PRICELESS Jeffrey Gitomer Bard Press, 1998

Sorprendente, el libro de Jeffrey Gitomer. Escrito en el estilo de Tom Peters, con páginas escritas con 10/20 líneas, con letras enormes. Es un libro que “grita”.

Es un libro que hemos resumido por estas razones:

• defiende una tesis hoy generalmente aceptada: lo que importa es la fidelidad/lealtad del cliente, no su satisfacción
• es un libro muy claro
• es un libro muy sistemático
• contiene unos interesantes tests de autoevaluación
• está lleno de recomendaciones muy prácticas (“Just Try This”)

Es un libro “apologético”. Un libro que debe leer el Director General (se divertirá).; y que debe leer todo el que tiene relación con la venta (es decir, todo el mundo en la empresa).

Un magnífico material para diseñar un seminario sobre “lealtad de cliente”. No dice cómo se mide la lealtad, ni propone una metodología (a diferencia “The Loyalty Effect, de Reichheld). Pero es muy práctico. A mi se me ha grabado una frase: “Si trabajas duro, el éxito es fácil”. Así lo creo.

1. LA PERSONA MAS IMPORTANTE DEL MUNDO

Cuando habla con un cliente, ¿cuál es la persona más importante en el mundo?

Por supuesto, no es el cliente. Es Vd. mismo. Pero el problema es que si Vd. habla con sus clientes, ellos creen que son las personas más importantes del mundo. Su trabajo consiste en considerarlos así. Pero Vd. no lo hace...

Si Vd. tiene un porcentaje de clientes satisfechos del 97,5%, eso significa que un 2,5% están descontentos... y se lo contarán a todo el mundo. El reto es concentrarse en la lealtad, no en la satisfacción.

Un cliente satisfecho quiere tratar con Vd. Sus necesidades son atendidas. El producto y el servicio son satisfactorios. La experiencia es positiva. Pueden hablar bien de Vd., o no. Su impresión de Vd. es neutral y positiva. No está nada mal, pero no excepcional.

Un cliente leal. Se siente muy contento. Sus necesidades han sido atendidas y aún superadas. Su experiencia es positiva, y hablará muy bien de Vd.

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El autor señala las siguientes características de su libro:

1. fácil de leer y de entender

2. variado (hechos, principios, ideas, recomendaciones, etc.)

3. real, refleja situaciones auténticas

4. desagradable (cuenta comportamientos erróneos con los clientes)

5. chocante

6. enseña cómo llegar a ser el mejor

7. le enseña al lector a autoevaluarse

8. un placer y una pena

9. divertido

10. contiene....

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REUNIONES EFICACES

R. MOSVICK, R. NELSON
(Enfin des reunions efficaees, Eyrolles, 1988)
(We have got to start meetings like this,
Seott, Foresman & Co., 1986)

Este es un libro enormemente práctico. Y un libro absolutamente actual. Basado en las encuestas realizadas por los autores a más de un millar de directivos técnicos en empresas punteras en los Estados Unidos, el libro aporta además los resultados de muchos más estudios empíricos. De modo que el libro no es un libro “normativo”, al estilo de los que formulan recomendaciones basadas generalmente en el buen juicio de los autores.
Rompiendo nuestra práctica habitual, el resumen no lo hemos hechos a partir de la edición americana, simplemente porque no la conocimos a su tiempo. Hemos empleado la versión francesa. De este modo, el lector de Resúmenes, a quien siempre recomendamos la adquisición y lectura del libro, del que el Resumen es sólo una introducción y un acicate para su estudio, tiene la posibilidad de leerlo en inglés o en francés ...y probablemente en español, si es que existe (lo que no sabemos) una versión en castellano.
Particularmente importante es la lectura de los apéndices. En el A se describen diferentes tipos de reuniones, señalando sus ventajas e inconvenientes. En el B figuran unos comentarios a las encuestas realizadas por Mosvick en 1981/1982, y en 1983/86.
Aunque se trata de un país diferente al nuestro, creo que las conclusiones de una encuesta realizada en España serían aproximadamente las mismas.
Por último, en el apéndice ese ofrecen unos modelos de listas de control y de fichas de evaluación para la preparación, desarrollo y seguimiento de los acuerdos de las reuniones. Son de enorme interés.
Llamo la atención sobre los dos últimos capítulos resumidos del libro. En el octavo se señalan los problemas y oportunidades de las reuniones. Una lectura atenta y un seguimiento de las recomendaciones de los autores conducirá sin duda al éxito de las reuniones.
En el último capítulo se ofrecen unas interesantes observaciones sobre la reunión del futuro: la aplicación del MIS y el CSS, la ayuda del ordenador a la toma de decisiones, y tres tipos de conferencias electrónicas: la telereunión, la conferencia por ordenador y correo electrónico, y la videoconferencia.
Cómo se dirigen las reuniones en Estados Unidos.
Estos son unos cuantos hechos observables:
(1) La mayor parte de las decisiones se toman en el transcurso de una reunión
(2) Cada directivo pasa, por término medio, un 25% de su tiempo en reuniones
(3) Las reuniones son cada vez más frecuentes
(4) Más de la mitad de los miles de horas gastadas en reuniones son despilfarradas
(5) El tiempo malgastado en reuniones es un atentado a la productividad
Los autores afirman que cualquier empresa puede aumentar del 25 al 35% el rendimiento de sus reuniones, gracias al aprendizaje de las técnicas básicas expuestas en el libro y a una formación apropiada.
Las reuniones son los centros nerviosos de ese sistema complejo que es la comunicación interna. Pero todos nos hemos sentido desesperados más de una vez por esas reunions tan numerosas, improvisadas, mal coordinadas e inacabables.En los últimos 25 años se ha dado una importancia creciente a las reuniones. Una encuesta de 1960(Tillman) demuestra que, aunque los directivos invertían unas 3horas y media a la semana en reuniones, del 55 al 85% de ellos (según niveles) consideraban que favorecen la coordinación, la creatividad y la toma de decisiones, gracias a la mejora de la comunicaciones. Otra encuesta de 1973 (Rice) indica que diez años después el tiempo dedicado a las reuniones se había duplicado.
Pero en esta segunda encuesta lo importante es la evidencia del deterioro de las reuniones. Un tercio de los directivos consultados pensaban que las reuniones no tenían interés, o muy reducido, y un 73% presentaba dudas sobre su eficacia. Causas: la falta de preparación (77%), la falta de relación entre los temas tratados (82%), Y la excesiva duración (60%). Unas conclusiones parecidas se obtuvieron en...

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POR QUÉ FRACASAN LOS DIRECTIVOS INTELIGENTES

Why Smart Executives
Fail and What You Can Learn from Their Mistakes
Sydney Finkelstein
Portfolio, 2003

En los últimos años hemos visto éxitos de empresas, pero también fracasos espectaculares: grandes firmas como Arthur Andersen, Rubbermaid, y Schwimm Bicycle, o triunfadores en el pasado como Enron,Tyco, yWorldcom.Tras estos fracasos hay siempre un Presidente que durará en la memoria por el fracaso que ha provocado.
El autor quiere hablar de aquellas personas que una vez que han llegado a la cumbre de empresas mundialmente reputadas, las reducen prácticamente a la nada. Hay un hecho ciertamente notable: los defectos personales que hacen posible desastres de gran dimensión, se encuentran por lo general junto con cualidades muy apreciables.
Esto es lógico: para tener laoportunidad de destruir algo de mucho valor, hay que haber demostrado la capacidad de crearlo. La mayor parte de los grandes destructores de valor son personas de una inteligencia y de un talento fuera de lo normal, y dotados de un gran magnetismo. Son directivos que aparecen en las portadas de Fortune y de Forbes.
Sin embargo, cuando llega el momento, se encuentran con un fracaso monumental. ¿Cuál es el secreto de su poder destructor?
Después de seis años de investigación en 50 compañías por medio de 200 entrevistas, el autor ha podido encontrar 7 defectos comunes a estos grandes perdedores. Casi todos los directivos que han presidido estos fracasos presentan cuatro o cinco de estos defectos. Y los más dotados coleccionan los siete. Pero lo más notable es que, cada uno de estos defectos, constituye también una cualidad ampliamente aceptada en el mundo de los negocios. Este mundo no solamente tolera los rasgos de carácter que llevan a los directivos a la catástrofe, sino que incluso los aplaude.
Se describen a continuación los siete defectos susceptibles de producir la caída espectacular de un directivo, así como algunos síntomas que permiten detectarlos. Estos rasgos de carácter son destructivos,cuando se encuentran en un Director General; pero pueden ser particularmente nocivos en cualquier directivo. Estúdielos. Aprenda a reconocerlos y trate de ver las señales de alarma que les preceden.
Defecto 1. Creer que se puede dominar el entorno
Puede ser el más insidioso, porque parece altamente deseable. ¿No debe tratar toda empresa de esforzarse por dominar su entorno económico, por influir en el desarrollo de sus mercados, y de imponer su propio ritmo? Desde luego, pero hay una trampa. A diferencia de sus homólogos más felices, los dirigentes caídos que no han puesto nunca en duda su superioridad no se han dado cuenta de que estaban a merced de las circunstancias. Han sobreestimado la capacidad real de su control de los acontecimientos, y por tanto han subestimado el papel del azar y de las circunstancias en su éxito. Los Directores Generales que tienen este defecto, se ilusionan con la superioridad de su persona: al modo de ciertos realizadores de películas, se consideran como
los “autores” de su empresa, tienen la idea de lo que tiene que ser y los demás están ahí para llevarlo a cabo.
Kuhn- Hee, el Director General de Samsung había tenido tanto éxito en la electrónica que se imaginaba que podía hacer lo mismo con los automóviles, e invirtió 5 mil millones de dólares en este mercado que ya estaba saturado. No tenía razón económica alguna: le gustaban los coches y soñaba con estar presente en el sector.
Síntoma: una falta de respeto.
Cuando un directivo se cree por encima de todo el mundo, tiene tendencia a pensar que su empresa es indispensable tanto para sus proveedores como para sus clientes.

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RELÁJESE, ES SÓLO INCERTIDUMBRE

Relax, it’s only uncertainty Lead the way when the way is changing Philip Hodgson & Randall P. White FINANCIAL TIMES / PRENTICE HALL, 2001

¿Qué debo hacer con este lanzamiento de producto? ¿Con estas predicciones de ventas? ¿Cómo tratar este problema con este cliente?Constantemente nos enfrentamos a decisiones.
Pero, ¿con qué confianza nos presentamos ante estas decisiones? Y, sobre todo, ¿qué pensamos sobre sus resultados?¿Cuántos de estos temas están llenos de incertidumbre? ¿Se siente relajado y confiado? Seguramente no...
La incertidumbre causa estrés, y es difícil estar relajado cuando se siente estresado. Estamos en la era de la incertidumbre. ¿Cómo podemos hacerle frente? Los autores han pasado los últimos diez años viendo qué comportamientos directivos ayudan a las personas a enfrentarse con mayor eficacia con la incertidumbre. Para ser un líder efectivo hay que tomar decisiones, y frecuentemente estas decisiones hay que tomarlas en un entorno de incertidumbre.
Sin embargo, se ha creído con frecuencia que para un líder admitir no estar seguro era un claro fallo de su liderazgo. Decía Woody Allen que “el 80% del éxito es mostrarlo”. Pero parece que hay una línea muy estrecha entre la certeza y la incertidumbre, entre el éxito y el fracaso. El liderazgo es lo que cruza la frontera entre lo que hemos hecho ayer y lo que tenemos que hacer mañana. Los autores defienden en el libro que la característica auténtica del líder es sentirse confiado ante la incertidumbre.
Y piensan que la ambigüedad es como es, y la incertidumbre es cómo se siente uno ante ella.Así, el líder efectivo está siempre enfrentándose con su sensación de incertidumbre, enfrente de la ambigüedad El libro ofrece tres formas de estar más relajado al manejar la incertidumbre:
* identificar las destrezas, capacidades, y comportamientos asociados, que ayudan a la gente a relajarse
* describir algunas formas muyprácticas para aumentar sus habilidades en estos campos y así desarrollar sus competencias
* evaluar el contexto de liderazgo en que uno se encuentra, y escoger y aplicar los comportamientos adecuados a ese contexto.
¿Lo viejo es nuevo?
La gente juzga su comport amiento, no sus intenciones. Los autores afirman haber identificado los comportamientos, destrezas y actitudes que se necesitan cada vez que un cambio rápido
produce altos niveles de ambigüedad. Y estos comportamientos, destrezas y actitudes continuarán siendo relevantes en el futuro. Pero estas características por lo general no han sido aplicadas, hechas bien o bien valoradas Las personas a las que las ideas del libro les atraerán más entran en alguna de estas categorías:
1. Los que vuelan muy alto (highflyers). Gente ambiciosa que necesita estar actualizada en lo último sobre “management” y liderazgo, y están decididos a aplicarlo. Probablemente tengan un MBA. Leen revistas internacionales de negocios. Esperan investigaciones rigurosas. Llegarán a
puestos altos de dirección. Reconocen que su vida consiste en manejar las presiones, no sólo dentro del trabajo, sino tratando de buscar una armonía entre las presiones de sus roles actuales y futuros, y lo que les ocupa fuera del trabajo, como la familia y la comunidad.
2. Los que quieren aprender todo (high-learners). La gente que tiene más curiosidad que ambición, y que en muchos aspectos son similares a los que vuelan muy alto. Están fascinados por su trabajo actual. Pueden ser contables...

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