Why Smart ExecutivesFail and What You Can Learn from Their Mistakes
Sydney Finkelstein
Portfolio, 2003
En los últimos años hemos visto éxitos de empresas, pero también fracasos espectaculares: grandes firmas como Arthur Andersen, Rubbermaid, y Schwimm Bicycle, o triunfadores en el pasado como Enron,Tyco, yWorldcom.Tras estos fracasos hay siempre un Presidente que durará en la memoria por el fracaso que ha provocado.
El autor quiere hablar de aquellas personas que una vez que han llegado a la cumbre de empresas mundialmente reputadas, las reducen prácticamente a la nada. Hay un hecho ciertamente notable: los defectos personales que hacen posible desastres de gran dimensión, se encuentran por lo general junto con cualidades muy apreciables.
Esto es lógico: para tener laoportunidad de destruir algo de mucho valor, hay que haber demostrado la capacidad de crearlo. La mayor parte de los grandes destructores de valor son personas de una inteligencia y de un talento fuera de lo normal, y dotados de un gran magnetismo. Son directivos que aparecen en las portadas de Fortune y de Forbes.
Sin embargo, cuando llega el momento, se encuentran con un fracaso monumental. ¿Cuál es el secreto de su poder destructor?
Después de seis años de investigación en 50 compañías por medio de 200 entrevistas, el autor ha podido encontrar 7 defectos comunes a estos grandes perdedores. Casi todos los directivos que han presidido estos fracasos presentan cuatro o cinco de estos defectos. Y los más dotados coleccionan los siete. Pero lo más notable es que, cada uno de estos defectos, constituye también una cualidad ampliamente aceptada en el mundo de los negocios. Este mundo no solamente tolera los rasgos de carácter que llevan a los directivos a la catástrofe, sino que incluso los aplaude.
Se describen a continuación los siete defectos susceptibles de producir la caída espectacular de un directivo, así como algunos síntomas que permiten detectarlos. Estos rasgos de carácter son destructivos,cuando se encuentran en un Director General; pero pueden ser particularmente nocivos en cualquier directivo. Estúdielos. Aprenda a reconocerlos y trate de ver las señales de alarma que les preceden.
Defecto 1. Creer que se puede dominar el entorno
Puede ser el más insidioso, porque parece altamente deseable. ¿No debe tratar toda empresa de esforzarse por dominar su entorno económico, por influir en el desarrollo de sus mercados, y de imponer su propio ritmo? Desde luego, pero hay una trampa. A diferencia de sus homólogos más felices, los dirigentes caídos que no han puesto nunca en duda su superioridad no se han dado cuenta de que estaban a merced de las circunstancias. Han sobreestimado la capacidad real de su control de los acontecimientos, y por tanto han subestimado el papel del azar y de las circunstancias en su éxito. Los Directores Generales que tienen este defecto, se ilusionan con la superioridad de su persona: al modo de ciertos realizadores de películas, se consideran como
los “autores” de su empresa, tienen la idea de lo que tiene que ser y los demás están ahí para llevarlo a cabo.
Kuhn- Hee, el Director General de Samsung había tenido tanto éxito en la electrónica que se imaginaba que podía hacer lo mismo con los automóviles, e invirtió 5 mil millones de dólares en este mercado que ya estaba saturado. No tenía razón económica alguna: le gustaban los coches y soñaba con estar presente en el sector.
Síntoma: una falta de respeto.
Cuando un directivo se cree por encima de todo el mundo, tiene tendencia a pensar que su empresa es indispensable tanto para sus proveedores como para sus clientes.
El autor quiere hablar de aquellas personas que una vez que han llegado a la cumbre de empresas mundialmente reputadas, las reducen prácticamente a la nada. Hay un hecho ciertamente notable: los defectos personales que hacen posible desastres de gran dimensión, se encuentran por lo general junto con cualidades muy apreciables.
Esto es lógico: para tener laoportunidad de destruir algo de mucho valor, hay que haber demostrado la capacidad de crearlo. La mayor parte de los grandes destructores de valor son personas de una inteligencia y de un talento fuera de lo normal, y dotados de un gran magnetismo. Son directivos que aparecen en las portadas de Fortune y de Forbes.
Sin embargo, cuando llega el momento, se encuentran con un fracaso monumental. ¿Cuál es el secreto de su poder destructor?
Después de seis años de investigación en 50 compañías por medio de 200 entrevistas, el autor ha podido encontrar 7 defectos comunes a estos grandes perdedores. Casi todos los directivos que han presidido estos fracasos presentan cuatro o cinco de estos defectos. Y los más dotados coleccionan los siete. Pero lo más notable es que, cada uno de estos defectos, constituye también una cualidad ampliamente aceptada en el mundo de los negocios. Este mundo no solamente tolera los rasgos de carácter que llevan a los directivos a la catástrofe, sino que incluso los aplaude.
Se describen a continuación los siete defectos susceptibles de producir la caída espectacular de un directivo, así como algunos síntomas que permiten detectarlos. Estos rasgos de carácter son destructivos,cuando se encuentran en un Director General; pero pueden ser particularmente nocivos en cualquier directivo. Estúdielos. Aprenda a reconocerlos y trate de ver las señales de alarma que les preceden.
Defecto 1. Creer que se puede dominar el entorno
Puede ser el más insidioso, porque parece altamente deseable. ¿No debe tratar toda empresa de esforzarse por dominar su entorno económico, por influir en el desarrollo de sus mercados, y de imponer su propio ritmo? Desde luego, pero hay una trampa. A diferencia de sus homólogos más felices, los dirigentes caídos que no han puesto nunca en duda su superioridad no se han dado cuenta de que estaban a merced de las circunstancias. Han sobreestimado la capacidad real de su control de los acontecimientos, y por tanto han subestimado el papel del azar y de las circunstancias en su éxito. Los Directores Generales que tienen este defecto, se ilusionan con la superioridad de su persona: al modo de ciertos realizadores de películas, se consideran como
los “autores” de su empresa, tienen la idea de lo que tiene que ser y los demás están ahí para llevarlo a cabo.
Kuhn- Hee, el Director General de Samsung había tenido tanto éxito en la electrónica que se imaginaba que podía hacer lo mismo con los automóviles, e invirtió 5 mil millones de dólares en este mercado que ya estaba saturado. No tenía razón económica alguna: le gustaban los coches y soñaba con estar presente en el sector.
Síntoma: una falta de respeto.
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http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=484
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