tag:blogger.com,1999:blog-55902585858539089252024-02-18T23:23:52.054-07:00RESUMENES LIBROS MANAGEMENTRESUMENES LIBROS GESTION GERENCIA MANAGEMENT RESUMIDOS ADMINISTRACION MARKETING FINANZAS RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA GLOBALIZACION GURUS EXPERTOS ANDRES FERNANDEZ ROMERO FIRSTWICE REVISTAS HARVARD PORTER HAMEL CHAMPY MOSS KANTER BLUE OCEAN DRUCKER COVEY PRAHALAD BIBLIOTECA GESTION DEL CONOCIMIENTO PORTAL LECTURA LIBROS GRATIS RESÚMENES GRATISFIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.comBlogger34125tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-16144473286800753992009-12-26T16:29:00.001-07:002009-12-26T16:30:54.940-07:00UN SENTIDO DE URGENCIA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEik0pZ_FzvhjX7qVTLzvdZEUDxecXapljHttg7xkEgRChJrlHpMAmIxaxu3bmlDJXXh38Q4BAfgIXXvohXkbsGhrUG1m-rlPC_Plh7TT_uyC3Ml7tQIxdASkk8flvu7kd4ujBjeByDFk9DQ/s1600-h/L0529.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5419691323589033986" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 266px; CURSOR: hand; HEIGHT: 400px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEik0pZ_FzvhjX7qVTLzvdZEUDxecXapljHttg7xkEgRChJrlHpMAmIxaxu3bmlDJXXh38Q4BAfgIXXvohXkbsGhrUG1m-rlPC_Plh7TT_uyC3Ml7tQIxdASkk8flvu7kd4ujBjeByDFk9DQ/s400/L0529.bmp" border="0" /></a><br /><br /><div align="justify">Este es un libro sobre un tema aparentemente pequeño (crear un sentimiento de urgencia suficientemente alto entre un número suficientemente grande de personas), pero que el autor ha llegado a creer que es de extraordinaria importancia, en una era de turbulencia y rápidos cambios. Cuando el reto de la urgencia no se gestiona bien, hay incluso gente muy capaz y organizaciones con muchos recursos, que pueden verse muy afectadas. Cuando el reto se maneja bien, aún los que se encuentran con formidables obstáculos, pueden producirse resultados que todos queremos, para nuestras carreras, nuestros jefes y las naciones.<br />Mi camino a estas conclusiones comenzó hace doce años, con la publicación de “Leading Change”. Este libro se basaba en el análisis de casi un centenar de esfuerzos en organizaciones, para producir cambios a gran escala: poner en marcha nuevas estrategias de crecimiento, implantar nuevos sistemas de tecnología de la información, reorganizaciones para reducir gastos.<br />Increíblemente, encontramos que en más del 70% de las situaciones en las que cambios sustanciales se necesitaban claramente o se no lanzaron completamente, o fracasaron los esfuerzos de cambio, o se lograron fuera del presupuesto, tarde y con gran frustración. También encontramos que en el 10% de los casos se alcanzó más de lo que se creía posible. Sorprendentemente, al menos para el autor, en este 10% se empleó en todos lo casos una fórmula similar a la que el autor describe como “la técnica de los ocho pasos”, el primero de los cuales es crear una sensación de urgencia suficientemente alta.<br />Hace seis años, el autor y Dan Cohen publicaron un libro titulado “El corazón del cambio”. Se hicieron cientos de entrevistas para documentar historias pequeñas en cada fase de grandes esfuerzos de cambio. Encontraron la sorprendente cifra del 70%, y la inspiración del 10%, más el papel poderoso que las emociones jugaron en la mayoría de los casos con éxito. Hace dos años, el autor y Holger Rathgeber publicaron este material como una fábula. “Nuestro iceberg se está fundiendo”, que hacía que las ideas complejas sobre el cambio fuesen más accesibles e iluminaba las lecciones emocionales del “corazón del cambio” en una historia sobre pingüinos emperadores, utilizando ilustraciones y dibujos en color.<br />Al escribir la fábula se le ocurrió pensar cuántas veces le habían preguntado “¿Cuál es el mayor error que la gente comete cuando trata de cambiar?”. Después de reflexionar decidí que la respuesta era que no se había creado una sensación suficientemente alta de urgencia entre un número suficiente de personas para dar un salto basado en alguna nueva dirección.<br />Pero para comprobar esta observación y profundizar más en los temas, comencé a preguntar a los directivos una nueva batería de cuestiones:<br />¿cómo de alta es la sensación de urgencia entre la gente que le rodeo?<br />¿cómo sabe que esta evaluación es adecuada?<br />si es baja, ¿por qué?<br />si es demasiado baja, ¿qué está haciendo parta cambiar este hecho?<br />¿qué acciones específicas está adoptando?<br />¿tiene éxito o no estas acciones?<br />si no tienen éxito, ¿cuáles pueden ser las consecuencias para su organización (y su propia carrera)<br />si tienen éxito, ¿qué está haciendo exactamente?<br />De estas discusiones, surgió un número de interesantes conclusiones:<br />(1) El autor llegó a convencerse más que nunca de que todo comienza con la urgencia. Al comienzo de hacer cambios de cualquier magnitud, si la sensación de urgencia no es lo suficientemente alta, y la complacencia lo suficientemente baja, todo lo demás será más difícil. Las dificultades se unen para producir fracaso, dolor, desenganche, y esa demoledora cifra del 70%.<br />(2) La complacencia es mucho más frecuente de lo que podemos creer y con mucha frecuencia invisible para la gente a la que le afecta. El éxito fácilmente produce complacencia. Pero no tiene que ser un éxito reciente. Muchos años de prosperidad de una empresa puede haber acabado hace una década, pero la complacencia producida por esta prosperidad puede sobrevivir, frecuentemente porque la gente afectada no lo ve. Un directivo inteligente y sofisticado puede no ser consciente del hecho de que dos niveles por debajo de él la jerarquía de la organización es tan complaciente que sus sueños sobre el futuro nunca se realizarán. El mismo directivo puede a veces no darse cuenta de que él también es peligrosamente complaciente.<br />1. TODO COMIENZA CON UNA SENSACIÓN DE URGENCIA<br />Todos somos muy complacientes, pero no lo sabemos. "Una sensación de urgencia es importante, la complacencia es un desastre en estos días", dice un directivo, pero teme una iniciativa innovadora.<br />Una directiva sabe que tiene problemas y que es necesario cambiar: tiene una estrategia de crecimiento que podría tener mucho éxito. Pero aunque cree que la complacencia se ha ido, está viva y en buen estado. Dos niveles debajo de esta directiva, creen que no están en un piso que está ardiendo, sino en un lugar que no necesita renovación. Los pocos que en sus oficinas huelen el humo del fuego, se quejan de que alguien ha prendido fuego, sin embargo, no demuestran una sensación real de urgencia: "necesitamos cambios importantes en marketing, pero no pensará que esta gente los va a hacer..." "Pienso que esto lo podríamos hacer con menos urgencia. Vamos tan deprisa y durante tanto tiempo que estamos totalmente estresados".<br />“Pero se está confundiendo una enorme cantidad de actividad como una señal de una sensación real de urgencia”. No lo es. Es una actividad frenética con gente tratando de enfrentarse con 15 temas: muy pocos de ellos son centrales para el éxito de la organización. Esto agota a los empleados y mata la urgencia verdadera y positiva. ¿Quién puede tratar los temas centrales con que se enfrenta una organización, después de asistir a nueve reuniones sobre temas diversos en el espacio de un día? "Dentro de un mes tenemos que despedir a dos o tres mil personas: si hubiésemos actuado hace un año. ¿Por qué no actuaron hace un año?, pregunta el autor. "Por complacencia y alguna arrogancia" ¿Y por qué? "Demasiado éxito en el pasado". Un buen enfoque.<br />Complacencia y falsa urgencia Tenemos un serio problema...</div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"><br /><a style="FONT-WEIGHT: bold; COLOR: rgb(255,0,0)" href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=710">DISFRUTE LA LECTURA DE ESTE RESUMEN COMPLETO AHORA</a></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-28820037878844678862009-08-24T11:49:00.004-06:002009-08-24T11:53:51.537-06:00DESCARGUE RESUMEN GRATIS DE TOM PETERS<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgqsWmI_PRwg0-F54i8UOTPS8fcgzW_OZZvzSiOWcFH0UJFrkKyx_97Mahlm0kSGGNKjN3uFw2oha_7v1gBjXQZ4lsQ60JaImRIqgvWHUeAtxRpebSvYgUY-zMdSDU_ktsmiF2NITtb-rG2/s1600-h/L0055.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 200px; height: 310px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgqsWmI_PRwg0-F54i8UOTPS8fcgzW_OZZvzSiOWcFH0UJFrkKyx_97Mahlm0kSGGNKjN3uFw2oha_7v1gBjXQZ4lsQ60JaImRIqgvWHUeAtxRpebSvYgUY-zMdSDU_ktsmiF2NITtb-rG2/s400/L0055.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5373589223238434482" border="0" /></a><span style="font-size:130%;"><span style="font-weight: bold; color: rgb(102, 51, 255);font-family:verdana;" >EL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN</span><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(0, 0, 102);font-family:verdana;" >PETERS, TOM</span><br /></span><br /><div style="text-align: justify;">Una de las obras más importantes de Tom Peters y la primera de una serie de trabajos en años posteriores sobre la innovación como herramienta clave competitiva de la empresa.<br /><br />En palabras de Peters, éstos son tiempos de incomparable peligro para aquellos que no se atrevan a agarrar el toro por los cuernos...y tiempos de incomparable oportunidad para quienes se atrevan a hacerlo.Este libro es el resultado de más de 400 seminarios impartidos en 22 países, durante 5 años:Peters ha examinado, refinado y reinventado sus puntos de vista sobre la innovación.Y ahora lo pone por escrito, al alcance de los lectores de todo el mundo."Aprenderemos" a transformar a todo empleado en un empresario; a crear "oleadas de pasión" hacia nuestros productos y servicios; a utilizar el diseño como herramienta competitiva tanto en los servicios como en la fabricación; a crear y potenciar aún más las marcas en los actuales mercados saturados; a tener en cuenta la fuerza de compra de las mujeres...<br /><br />INDICE: Introducción. Las distancias se han acabado. La destrucción es sensacional. No se puede vivir sin una goma de borrar. Todos somos como Miguel Angel. Bienvenido a la revolución de la corbata. Todo el valor viene de los servicios profesionales. El intermediario está condenado. El sistema es la solución. Crear oleadas de deseo. Tommy Hilfiger lo sabe. Hágase un entendido en talentos. Es un mundo de mujeres. Las cosas pequeñas son únicas. Amar a todos, servir a todos. Estamos aquí para vivir la vida en alta voz. Epílogo.<br /></div><br /><span style="font-weight: bold;">Una lectura obligatoria en materia de innovación.</span><br /><br /><div style="text-align: justify;">El resumen sintetiza las ideas clave de una obra muy extensa y compleja de modo sencillo y ameno. Peter ofrece numerosas técnicas para desplegar el potencial innovador de la empresa en todos sus niveles.<br /></div><br /><span style="font-weight: bold;">Un libro y un resumen sencillamente magníficos</span>.<br /><br /> * Tags: innovación , Tom Peters , Círculo de Innovacion , innovation , creatividad , empowermet , competitividad , mejora , clientes<br /> * Fecha: 1997<br /> * Formato: pdf<br /><br /><span style="font-size:130%;"><a style="font-weight: bold; color: rgb(255, 0, 0);" href="http://www.firstwice.com/index.asp">DESCARGUE ESTE RESUMEN GRATIS EN NUESTRA WEB: WWW.FIRSTWICE.COM</a></span>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-66781810080845533042009-07-27T15:26:00.003-06:002009-07-27T15:29:40.212-06:00LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=652"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 175px; height: 200px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhGhYzTBQgNCtT5yOYV60hOoTIezSLWmFy8cXfx1Sq4ZZOhyphenhyphenpb9UKeRs5e5_UyoItbUbzR_YMYgPZBbpqN-RiAd1a18n_NPemfTVSidmjXWT0HN6Ev9QSaDbNcxdEjiITGH-olH4HCWdP1t/s400/L0133.gif" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5363254715512124114" border="0" /></a> <span style="font-size:130%;"><a style="font-weight: bold;" href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=652">LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO </a></span><br /><div class="right"><h3 class="subTitu"> <span> HAMMER, MICHAEL </span></h3> <div class="box_desc"> Hammer estudió en el MIT Informática, y al acabar se incorporó al profesorado, pero en 1982 lo abandonó para estudiar el mundo real de los negocios. Nunca asistió a clase en una Escuela de Negocios. Y al contemplar el mundo real observó que la tecnología de la información estaba asfaltando los viejos caminos de carros, olvidando las oportunidades que la tecnología ofrecía. Pero tuvo la suerte de encontrarse con unas pocas empresas que veían las cosas de forma diferente, “reinventando” los viejos caminos, en vez de asfaltarlos. No había teoría detrás de esas innovaciones. Las empresas improvisaban, no seguían un libro de texto. Hammer trabajó para sintetizar la teoría que estaba detrás de esas experiencias, y su metodología, para que otras empresas la copiasen. Así nació la reingeniería. Sus experiencias están recogidas en tres libros. Pero lo más importante que aprendió aplicando la reingeniería es que no hay una única teoría, técnica o idea que consiga la salvación y el éxito de las empresas. La idea central de “Reengineering the Corporation” era que podían conseguirse cambios espectaculares en la mejora de los rendimientos por medio de cambios radicales en los procesos. Y aunque Hammer nunca afirmó que la reingeniería es lo que las empresas necesitaban para vencer a sus competidores, la popularidad del libro condujo a que muchas empresas considerasen a la reingeniería como una panacea. Por eso se escribió este libro. Las empresas que triunfan necesitan reingeniería, pero también muchas otras cosas. El objetivo del libro es plantear nueve conceptos que explican cómo las mejores empresas controlan el turbulento entorno en el que se mueven </div> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Tags:</strong> <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=CAMBIO"> CAMBIO </a> , <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20REINGENIER%C3%8DA"> REINGENIERÍA </a> , <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20GESTI%C3%93N%20EMPRESRIAL"> GESTIÓN EMPRESRIAL </a> , <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20PROCESOS"> PROCESOS </a> , <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20DESEMPE%C3%91O"> DESEMPEÑO </a> </li><li><strong>Fecha:</strong> 2001 </li><li><strong>Formato:</strong> <a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=652"><img src="http://www.firstwice.com/imagenes/formatos/pdf.gif" alt="pdf" title="pdf" align="absmiddle" /></a></li></ul> </div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-55595545888200818232009-07-13T17:07:00.003-06:002009-07-13T17:12:32.242-06:00JURAN sobre LA CALIDAD POR EL DISEÑO<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhoKiJCOZVJd3H09MaFUsNjmjvEchVEQPZd7HoGZqlAG87Lijt7CTwz8Fv1CLlqoIqLzd_K02-wk82PHFgkAFgPSIEU9pJXAU_aBVu0ckft9hoLimWfgEgVGuiwqvgo3LHi0nJXVUsu6x8_/s1600-h/juran.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5358085984815491714" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 187px; CURSOR: hand; HEIGHT: 322px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhoKiJCOZVJd3H09MaFUsNjmjvEchVEQPZd7HoGZqlAG87Lijt7CTwz8Fv1CLlqoIqLzd_K02-wk82PHFgkAFgPSIEU9pJXAU_aBVu0ckft9hoLimWfgEgVGuiwqvgo3LHi0nJXVUsu6x8_/s400/juran.jpg" border="0" /></a> 1.QUÉ PENSAR SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD<br />Hoy día un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer el trabajo realizado anteriormente. Muchos problemas de calidad tienen su origen en la forma de planificar la calidad, y que ésta se hace por aficionados. La solución es doble: (a) o ayudar a los aficionados con consultores, (b) o formarles para que sean profesionales, una solución que se ha demostrado más eficaz que la primera<br />Hay dos conceptos de calidad: (a) las características que dan respuestas a las necesidades del cliente (que dan satisfacción a éste, que hacen que el producto se venda…) y (b) la falta de defectos del producto (lo que reduce los gastos, el trabajo de rehacer el producto…)<br />Se puede hablar de calidad en pequeño y la calidad en grande. Hay diferencias según los tópicos (en pequeño / en grande):<br />Productos (bienes fabricados/todos los productos, bienes y servicios)<br />Procesos (relacionados con la producción/cualquier tipo de proceso)<br />Sectores (fabricación/todos los sectores, económicos o no)<br />La calidad es… (un problema tecnológico /un problema de empresa)<br />Clientes (los que compran los productos/todos los afectados)<br />Qué se piensa sobre la calidad (se basa en la cultura de departamentos<br />funcionales /se basa en la Trilogía Universal)<br />Los objetivos de la calidad se incluyen…(con los de la fábrica/en el plan<br />de la empresa)<br />Costes de la mala calidad (los asociados a los productos defectuosos /todos los que desaparecerían si todo fuese perfecto)<br />La mejora se orienta… (al rendimiento de los departamentos/al rendimiento de toda la empresa)<br />La evaluación de la calidad se basa… (en la coherencia con las especificaciones / en la responsabilidad de las necesidades del cliente)<br />La formación de la calidad… (se concentra en el Departamento de Calidad / en toda la empresa)<br />La coordinación la hace… (el gerente de calidad) / un comité de altos directivos)<br />La planificación de la calidad consiste en fijar objetivos de calidad, y el desarrollo de productos y procesos para alcanzarlos.<br />La Trilogía Juran La gestión de la calidad consiste en planificar, controlar y mejorar. Estos 3 procesos se descomponen así:<br />PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD<br />Fijar los objetivos de calidad<br />Identificar los clientes<br />Determinar las necesidades de los clientes<br />Desarrollar las características que dan respuesta a estas necesidades<br />Desarrollar procesos que creen estas características<br />Establecer procesos de control<br />CONTROL DE LA CALIDAD<br />Evaluar el rendimiento actual de la calidad<br />Comparar el rendimiento alcanzado con los objetivos<br />Actuar sobre las diferencias<br />MEJORA DE LA CALIDAD<br />Crear la infraestructura para garantizar la mejora anual de la calidad<br />Identificar los proyectos de mejora<br />Crear un equipo de proyecto para cada uno de ellos<br />Ofrecer los recursos, la motivación y la formación para diagnosticar las causas, formular las soluciones, y controlar las ganancias<br />CÓMO MEJORAR LA CALIDAD. La planificación de la calidad la hacen aficionados: hay que profesionalizarlos<br />Se centra solo en la calidad en pequeño: cambiar a la calidad en grande<br />Se hace sin participar los afectados: pedir su participación<br />Se emplean métodos empíricos: adoptar métodos sistemáticos modernos<br />Los planes se trasladan a las operaciones sin probarlos: hacer pruebas<br />2. ESTABLECER METAS DE CALIDAD<br />Sólo se puede planificar tras fijar objetivos. Estos objetivos de calidad pueden ser tácticos, establecidos a los niveles bajos de la estructura o estratégicos, se fijan en los niveles más altos, y forman parte de los planes de negocio que emplean estos términos: visión (lo que se quiere conseguir, o se quiere ser); y políticas, o criterios de actuación (promocionar al personal interno, mejorar la calidad de los competidores).<br />¿Son primero las metas y objetivos, o las necesidades? Un fin de los proveedores es establecer fuentes de ingreso, y un medio es conocer a los clientes y sus necesidades.. Pero las necesidades de los clientes son las metas de los proveedores. Para responder a la cuestión había que preguntar: ¿desde el punto de vista de quién? Los autores creen que el establecimiento de las metas y objetivos es el primer paso de la planificación. En el caso de los objetivos estratégicos de calidad, tienen su origen en los planes de negocio.<br />Bases para establecer los objetivos de calidad. Uno de ellos, la tecnología, especialmente en los niveles más bajos de la jerarquía. Otro, el mercado, con proyectos como el lanzamiento de un nuevo producto junto con el benchmarking, ver qué han conseguido los competidores. Un tercero es la historia.<br />La jerarquía y el despliegue de los objetivos de calidad. Los objetivos se presentan en forma de pirámide, situándose en el ápice los de mayor importancia, y dividiéndose en objetivos secundarios, terciarios, etc... Por ejemplo, una línea aérea tiene un objetivo de llegadas a tiempo. Lo descompone o despliega en proyectos como una política de retrasar las salidas, una organización nueva de las puertas de salida, la revisión de los procedimientos de los departamentos, el control del comportamiento de los empleados.<br />El efecto de la calidad “en grande”. Tradicionalmente (con la calidad “en pequeño”) las metas estratégicas se referían a temas tales como el precio pagado por los bienes y servicios adquiridos, la rapidez en el servicio al cliente, o la cantidad de rechazos y repasos. Hoy estos objetivos se han ampliado a asuntos como la reducción del tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, la mejora de la calidad de las previsiones de ventas, o establecer equipos de trabajo con los proveedores.<br />Los recursos para la planificación y la interferencia de la alta dirección. Estos recursos incluyen el esfuerzo necesario para establecer el sistema básico de metas estratégicas. Por otra parte, la alta dirección, al establecer objetivos estratégicos de calidad, reduce la autonomía de las divisiones, porque suele reservarse la aprobación de los objetivos de calidad de las divisiones, los planes para conseguir estos objetivos de calidad, y revisar el rendimiento de las divisiones en el tema de la calidad.<br />3. IDENTIFICAR LOS CLIENTES<br />Los clientes no son sólo los que compran los productos, hay muchas más personas “impactadas”. Y la mayoría de los “productos” no son “vendidos”, en el sentido literal del término: cartas, ...</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=276"><span style="font-size:130%;color:#ff0000;"><strong>LEA AHORA EL RESUMEN COMPLETO DESDE SÓLO 2 EUROS</strong></span></a></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-65152622648355643622009-06-12T15:18:00.002-06:002009-06-12T15:20:54.012-06:00EMPRESAS QUE SOBRESALEN<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiQ_Gry1C2_Oxo0QIaZU995rZWiCaIHq6oHVcRq0bIFGURVK3ty5NWlB6oSJluqraNwi1FvzIPR9ASqDNocQeJyblVBUwCi66M6q7MEcYCG99nRMLQQTx8m3aStBaog3jM91tqdY6IG4DAU/s1600-h/L0521.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5346553903247912962" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 140px; CURSOR: hand; HEIGHT: 197px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiQ_Gry1C2_Oxo0QIaZU995rZWiCaIHq6oHVcRq0bIFGURVK3ty5NWlB6oSJluqraNwi1FvzIPR9ASqDNocQeJyblVBUwCi66M6q7MEcYCG99nRMLQQTx8m3aStBaog3jM91tqdY6IG4DAU/s400/L0521.jpg" border="0" /></a><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=480"><strong><span style="font-size:130%;">PRESENTACIÓN DEL LIBRO</span></strong></a><br /><div align="justify"><br />Jim Collins escribió, en 1994, con Jerry Porras "Built to Last; Successful Habits of Visionary Companies" (Creadas para durar: hábitos exitosos de las empresas visionarias"). Cinco millones de libros impresos. Hicimos un Resumen entonces (referencia 95.L.03). Se citaban empresas como American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney, que han prosperado a lo largo de múltiples ciclos de vida de los productos y múltiples directivos<br />Acaba de publicarse, recientemente, por los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan el libro "Creative Destruction" con el subtítulo: "Por qué las empresas creadas para durar están por debajo de las exigencias del mercado, y cómo transformarlas". Citan a Kodak, DuPont, General Electric, y Ford, que figuran en la lista de Forbes desde 1917, pero sólo dos (GE y Kodak) superan las medias financieras del sector.<br />¿Debiéramos resumir este libro antitético? No lo es tanto, en la opinión de Lori Mirazita ("Harvard Management Update", marzo 2002). Pero al ver el segundo libro de Collins (que esta vez escribe sólo), escogimos éste. En él se plantea una síntesis de ambas posiciones, que exige un concepto "hedgehog", un planteamiento "erizo", que es el resultado de responder a estas tres preguntas de forma muy profunda:<br />¿Por qué siente pasión su empresa? (es decir, cuáles son sus valores "nucleares")<br />¿En qué puede ser Vd. mejor en el mundo, fabricándolo o suministrándolo?<br />¿Qué es lo que impulsa su "motor económico"?<br />Como dice Mirazita, "un liderazgo fuerte siempre crea una diferencia, pero también lo consigue una estrategia que mezcle los principios de la "destrucción creativa" (cambiar productos, procesos, modelos de empresa) cuando las condiciones económicas lo exigen, con las perspectivas de "crear para durar" (no cambiar la ideología nuclear o básica).<br />El libro describe en detalle los comportamientos de las 11 empresas seleccionadas, y sus contrapartidas (la empresas “de la comparación”, las llamamos), así como los de 6 empresas que comenzaron el proceso a la “grandeza”, pero luego lo interrumpieron. Está realizado el estudio con mucho rigor. Los apéndices (que ocupan 86 páginas) describen la metodología del proyecto, y aportan numerosos datos cuantitativos y cualitativos.<br />Creemos haber acertado en la selección del libro que, al final, compara los resultados de los dos (BtL, Creadas para durar, y BaG, De buenas a grandes)<br />Andrés Fernández Romero<br /></div><div align="justify"><strong>UNA INTRODUCCIÓN</strong><br /></div><div align="justify">El libro trata de dar respuesta a una pregunta: ¿cómo pueden las empresas buenas, mediocres o malas lograr una grandeza duradera? ¿Son las empresas que desafían la ley de la gravedad y convierten una mediocridad a largo plazo en una superioridad? Y, de ser así, ¿cuáles son las características distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?<br />Empleando "benchmarking", Collins y un equipo de investigación, identificaron un conjunto de empresas que dieron el salto a grandes resultados y los mantuvieron al menos, durante 15 años. En estos años, consiguieron una rentabilidad de las acciones 7 veces superior a la media de la bolsa, y más que dos veces los resultados de un índice compuesto por las empresas más grandes del mundo, incluyendo empresas como Coca-Cola, Intel, General Electric, y Merck.<br />El equipo contrastó estos resultados con los de una selección de empresas que no tuvieron éxito dando el salto. Durante 5 años, se analizaron montones de datos y se estudiaron a fondo las 28 empresas incluidas en el estudio. Los resultados de estos estudios sorprenderán a muchos. Son éstos:<br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=480"><span style="font-size:130%;color:#ff0000;"><strong>DISFRUTE DE ESTE MAGNÍFICO RESUMEN POR SÓLO 3 EUROS AHORA MISMO</strong></span></a> </div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-66348104911725313832009-04-11T13:47:00.004-06:002009-04-11T13:57:57.306-06:00MAPAS ESTRATEGICOS<div align="justify"><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqpjwADncW4NMpw7ZaLNnwtZ_Dg73stUtP5s2Cgn0lufMlaPuHKoxDcM1lEVpPNow-9hrL6nJTtrTKeYy0O9CamfeLPVz_MGEQZuQnBlH-uHeRsKV1MtGCk5v5LBfjH1Zav-isMpnVL-Ju/s1600-h/L0095.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5323523200149384386" style="FLOAT: right; MARGIN: 0pt 0pt 10px 10px; WIDTH: 211px; CURSOR: pointer; HEIGHT: 320px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqpjwADncW4NMpw7ZaLNnwtZ_Dg73stUtP5s2Cgn0lufMlaPuHKoxDcM1lEVpPNow-9hrL6nJTtrTKeYy0O9CamfeLPVz_MGEQZuQnBlH-uHeRsKV1MtGCk5v5LBfjH1Zav-isMpnVL-Ju/s400/L0095.jpg" border="0" /></a><br />Paul Smith, de Gray-Siracuse (piezas para motores de aviación, y generadores de electricidad) tras aplicar el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, o Equilibrado) y un mapa estratégico, comprobó que la gente en la primera línea del proceso de producción tiene las mayores oportunidades de aumentar la calidad, reducir el tiempo desde la idea del producto hasta su entrega al cliente, y también el tiempo dedicado a arreglar el trabajo mal hecho.<br />Un ejemplo de cómo las empresas pueden crear valor atendiendo a sus activos intangibles: capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos que consiguen alta calidad, relaciones con los clientes, capacidades de innovación y cultura. Un ejemplo de su importancia es que los activos intangibles, los que no se miden por los instrumentos financieros de la empresa, suponen un 75% del valor de mercado de las empresas (un crecimiento del 38% al 75% desde 1982 al 2002).<br />II. MAPAS ESTRATEGICOS<br />La estrategia de una organización describe cómo trata de crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos en general. Los autores han trabajado en más de 300 organizaciones en los últimos 12 años implantando el BSC. Es un sistema de medida que debe centrarse sobre todo en la estrategia: hay que medir los parámetros críticos que representan la estrategia para crear valor a largo plazo.<br />No todas las empresas tienen la misma idea de la estrategia (para unos, planes financieros; productos y servicios, clientes, recursos humanos, procesos, para otros). Son puntos de vista unidimensionales, pocos tienen una visión holística de su organización. Ni siquiera el enfoque de Michael Porter, basado en el posicionamiento para alcanzar la ventaja competitiva da una visión representativa de la estrategia. Ni los grandes directivos, como Lou Gestner, Jack Welch o Larry Bossidy.<br />Sin una visión comprensiva de la estrategia no se puede comunicar a los empleados. Pero en su libro The Strategy Focused Organization escribieron los autores: "en el 70% de los casos el problema no es una mala estrategia, es una mala ejecución”. Las empresas que usan el BSC, sin embargo, implantan sus estrategias de forma eficaz y con rapidez. Lo que demuestra el principio que subyace en el BSC: "si no puedes medir, no puedes gestionar".<br />Describa su estrategia<br />El gran estratega militar del siglo XIX Carl von Clausewitz escribió: "La primera tarea de cualquier teoría es... </div><p style="FONT-WEIGHT: bold; MARGIN-BOTTOM: 0cm; COLOR: rgb(255,0,0); widows: 0; orphans: 0" align="justify"><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=321"><span lang="es-ES" style="font-size:130%;">DESCARGUE EL RESUMEN DE ESTA OBRA POR SOLO 2 EUROS AHORA MISMO</span></a></p><p style="MARGIN-BOTTOM: 0cm; widows: 0; orphans: 0" align="justify"><span style="color:#000000;"><span lang="es-ES" style="font-size:130%;"><a style="FONT-WEIGHT: bold; COLOR: rgb(255,0,0)" href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=321">COMPRA SEGURA CON PAYPAL o MONEYBOOKERS</a></span></span></p>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-36438034271514910782009-03-28T06:03:00.002-07:002009-03-28T07:18:53.056-07:00LA MENTE DEL CLIENTE - THE MIND OF THE CUSTOMER<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFHwJQYDdVEWNwxizrLU2TC_FSOSwrv2TaFYUpZ1o1j7Fg9CabSmm4gCLbw0Hw-fpvp2IE67QSfm1Ib0Nyjz92B5Dd_tYKtcKghr6jSHhSStZ567PyXFSOGPnakwLQweM663DVwlAWrtrO/s1600-h/L0513.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5318242834684436578" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 115px; CURSOR: hand; HEIGHT: 158px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFHwJQYDdVEWNwxizrLU2TC_FSOSwrv2TaFYUpZ1o1j7Fg9CabSmm4gCLbw0Hw-fpvp2IE67QSfm1Ib0Nyjz92B5Dd_tYKtcKghr6jSHhSStZ567PyXFSOGPnakwLQweM663DVwlAWrtrO/s400/L0513.bmp" border="0" /></a> <a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=358">UNA PARÁBOLA DE PHILIP A. COOPER Y LESLIE AGNELLO-DEAN</a><br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=358">¿CÓMO TRATARÍA VD. A SU ÚLTIMO CLIENTE?</a><br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=358"></a>Un chico repartía el periódico The City Sun toda la semana a 100 direcciones, antes de ir a la escuela. Estaba feliz, ganaba dinero, se iba a comprar una bici. Pero un día se encontró al amanecer en la puerta de su casa, no el montón diario de periódicos que llegaban a la cintura, sino sólo un periódico con una nota del Jefe de Distribución que decía que la ruta se le había asignado a otro repartidor por las quejas recibidas de los clientes. Pero se le dejó sólo un cliente, que no se había quejado. ¿Se podría comprar la bicicleta? ¿Qué dirían los otros repartidores? ¿Qué les había hecho a los clientes? Desesperado, cogió su bici vieja y se fue a entregar el único periódico al único cliente.Como era muy temprano, y había mucha humedad, entró en casa y metió el periódico en una bolsa de plástico para que no se mojase, y lo puso en su mochila. Distribución sólo entregaba bolsas de plástico cuando llovía mucho. Cuando llegó a la casa del abonado, en vez de tirar el periódico al jardín, como siempre, lo dejó en la misma puerta de la casa. Había luz en la casa, y esperó a que abriesen para ver que recogían el periódico. A los dos minutos salió un hombre vestido ya para ir al trabajo, y el chico vio cómo sonreía, porque no tenía que salir a la calle en la fría mañana y cómo asentía al ver el periódico en el plástico. El chico se sintió mejor. Parecía un cliente complacido que no llamaría para quejarse.El chico pensó: ¿por qué parecía tan contento? ¿No había más periódicos? Si, había otro matutino. ¿Le parecía bien el precio? El precio era el mismo del otro periódico. ¿Le gustaban los artículos de ese periódico? Podría ser. No, pensó el muchacho, tiene que ser algo que yo hago. Decidió saber qué era, quiso hablar por la noche con la familia. Pensando, se dio cuenta que había trabajado bien, había hecho el reparto en un tiempo record, los periódicos los echaba cerca de las puertas, pero nadie parecía valorarlo. Se dio cuenta entonces de que sólo había pensado en cómo vender y repartir los periódicos, pero nunca en por qué sus clientes compraban sus periódicos.Fue a las 7 de la tarde a la casa, le abrió la dueña que, sorprendida, le preguntó si había olvidado pagar el periódico, el chico dijo que no, que quería ver a su marido. Cuando llegó, él le preguntó por qué estaba contento con el servicio y éste le dijo: “Me gusta recibirlo temprano y leerlo antes de ir al trabajo; que me lo dejes en la puerta y no tirado en el césped”. También le dijo que le gustaría leer el periódico de 6.30 a 7.00, ya que entraba a trabajar a las 8. El chico pidió hablar con su esposa para preguntarle lo mismo. Dijo que le gustaba recibirlo tan temprano por los cupones que venían en el periódico y que recorta su madre que vive con ellos.Satisfecho de saber lo que complacía a sus clientes, pensó que era bueno saber qué pensaban los antiguos. Uno le dijo que había estado pensando en contratarle para su ferretería, parecía gustarle trabajar y se ocupaba de cobrar a tiempo, y que le pagaría más de lo que cobraba con el reparto, para hacer un trabajo de revisión de artículos, de preparar facturas… y que revisaría su trabajo para no cometer errores. Pero el chico pensó que este trabajo “back office” no le permitiría contactar con los clientes. Además, en la ruta, nadie le supervisaba. Rechazó el trabajo.Pero un día se quedó dormido. Una tormenta durante la noche había cortado el fluido eléctrico, y los despertadores de la casa no habían funcionado. Cuando fue a llevar el periódico ya se había marchado a trabajar el matrimonio. Fue a la escuela, y al volver su madre le dijo que le había llamado su único cliente. Le llamó para preguntar qué había pasado, y el chico dijo que se había dormido. El cliente le dio las gracias por su respuesta directa y no haber utilizado excusas. El chico pensó que había asumido su responsabilidad y no había culpado a nadie.Quiso hacer algo más por su cliente. Este atendía a una... <div><br /><div><br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=358"><span style="color:#ff0000;"><strong>LEA ESTE MAGNÍFICO RESUMEN COMPLETO POR SÓLO 2 EUROS</strong></span></a> </div><br /><div><br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=358">ENTRE AHORA EN LA TIENDA FIRSTWICE Y COMPRE SU LOTE DE 5, 10 ó 15 RESÚMENES USANDO PAYPAL O MONEYBOOOKERS.</a><br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=358">FÁCIL, RÁPIDO E INMEDIATO.</a> </div><br /><div><br /><a style="COLOR: rgb(255,0,0)" href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=358"><span style="font-size:130%;"><strong>VENGA A VISITARNOS AHORA</strong></span></a></div></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-81312456518556271192009-02-20T11:31:00.003-07:002009-02-20T11:38:33.928-07:00DANIEL GOLEMAN: ¿QUÉ ES LO QUE HACE UN LIDER?<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhCxILSCklCtixnQicdoJ9yDTSOkAGrCAEyKNt6UguAqVOPej1oDLirtZCsaASCfR1z1ry2zrKbaoQE-E7jzvYmN2J8AMgHWP5FXXZ9LxA3LULGUFKvv9saSbIklRWxzGAgZhSkDv7j7A2v/s1600-h/foto_goleman.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 222px; height: 320px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhCxILSCklCtixnQicdoJ9yDTSOkAGrCAEyKNt6UguAqVOPej1oDLirtZCsaASCfR1z1ry2zrKbaoQE-E7jzvYmN2J8AMgHWP5FXXZ9LxA3LULGUFKvv9saSbIklRWxzGAgZhSkDv7j7A2v/s320/foto_goleman.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5304950211946052898" border="0" /></a><style type="text/css"><!-- @page { size: 21.59cm 27.94cm; margin: 2cm } P { margin-bottom: 0cm; text-align: justify } P.western { font-size: 12pt } P.cjk { font-size: 12pt } H1 { margin-top: 0cm; margin-bottom: 0cm; text-align: justify } H1.western { font-family: "Times New Roman", serif; font-size: 12pt; so-language: es-ES } H1.cjk { font-family: "Arial Unicode MS"; font-size: 12pt } H1.ctl { font-family: "Tahoma"; font-size: 12pt; font-weight: medium } --></style>Todos conocemos a un directivo muy inteligente y preparado que fracasó al ser promovido a una posición de liderazgo, y a alguno con sólidas, pero no extraordinarias, capacidades intelectuales y destrezas técnicas que fué nombrado para un puesto similar y tuvo éxito. Por ello se piensa que <b>ser líder es más un arte que una ciencia, y que diferentes situaciones requieren distintos tipos de líderes</b>. <p class="western" align="justify"><span style="font-size:100%;"><span style="font-size:100%;">Para el autor, los líderes más eficaces tienen una característica común</span><span style="font-size:100%;"><b>, todos tienen una alta inteligencia emocional</b></span><span style="font-size:100%;">. No es que no sean importantes el coeficiente de inteligencia, o las destrezas técnicas: son el umbral, el requisito de entrada para la posiciones directivas. Pero la inteligencia emocional es el “sine qua non” del liderazgo.</span></span></p> <p class="western" align="justify"><span style="font-size:100%;">Durante el año pasado, Goleman y sus colegas han estudiado cómo opera la inteligencia emocional en el trabajo, y su relación con los resultados, especialmente en los líderes. El artículo trata de explicar cómo saber si alguien tiene inteligencia emocional.</span></p> <h1 class="western" lang="es-ES"><br /></h1><h1 class="western" lang="es-ES">La evaluación de la inteligencia emocional</h1> <p class="western" align="justify"><span style="font-size:100%;">La mayoría de las grandes empresas han empleado a psicólogos expertos en desarrollar ”modelos de competencia” para identificar, formar y promocionar a probables estrellas en el firmamento del liderazgo. Goleman analizó estos modelos en 188 empresas (incluídas Lucent Technologies, British Airways, y Credit Suisse).</span></p> <p class="western" align="justify"><span style="font-size:100%;">Goleman agrupó las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas (contabilidad, planificación), capacidades cognitivas (razonamiento analítico) y competencias que demuestran la inteligencia emocional (como la capacidad de trabajar con otros y la eficacia en la gestión del cambio).</span></p> <p class="western" align="justify"><span style="font-size:100%;">Para crear algunos modelos de competencias, unos psicólogos entrevistaron a altos directivos para ver qué capacidades caracterizaban a los líderes más destacados.</span></p> <p class="western" align="justify"><span style="font-size:100%;">Otros utilizaron criterios objetivos, tales como la rentabilidad de una división, para diferenciar a los ejecutivos “estrella” de los que están en la media. Estos ejecutivos son entrevistados en profundidad. El resultado es una lista de ingredientes para ser un líder altamente efectivo. Las listas oscilan entre 7 y 15 elementos, e incluyen alguno como iniciativa o visión estratégica.</span></p> <p class="western" align="justify"><span style="font-size:100%;"><span style="font-size:100%;">Cuando Goleman analizó estos datos, observó que destrezas cognitivas, como un pensamiento amplio, o una visión a largo plazo, eran particularmente importantes. Pero </span><span style="font-size:100%;"><b>cuando calculó el ratio entre destrezas técnicas, coeficiente de inteligencia e inteligencia emocional, éste resultó ser dos veces más importante que los otros elementos para los trabajos a todos los niveles</b></span><span style="font-size:100%;">. Y que jugaba un papel creciente en los...</span></span></p><p class="western" align="justify"><span style="font-size:100%;"><span style="font-size:100%;"><a style="font-weight: bold; color: rgb(51, 51, 255);" href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=304">DISFRUTE DE ESTE RESUMEN DE LIBRO POR SOLO 2 EUROS (IMPUESTOS INCLUIDOS)</a><br /></span></span></p>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-35917566332519357182009-02-01T13:05:00.003-07:002009-02-01T13:09:50.819-07:00LAS 15 OBRAS CLAVE DE ESTRATEGIA POR SOLO 2 EUROS CADA UNA<span> <a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp"><span style="font-size:130%;"><span style="font-weight: bold;">LOS 15 MEJORES LIBROS DE ESTRATEGIA RESUMIDOS POR SOLO 30 EUROS</span><br /><span style="font-weight: bold;">COMPRA YA TU BONO DE 15 RESÚMENES Y CONSIGUE ESTA SELECCIÓN DE LAS OBRAS CLAVE DE ESTRATEGIA CORPORATIVA.</span><br /><span style="font-weight: bold;">AHORA MÁS QUE NUNCA UNA BUENA ESTRATEGIA PUEDE SER LA DIFERENCIA ENTRE SORBREVIVIR O DESAPARECER COMO EMPRESA</span></span></a><br /></span><br /><div class="box_precioBono" style="background: transparent url(img/ico_bono15.gif) no-repeat scroll 0px 0px; -moz-background-clip: -moz-initial; -moz-background-origin: -moz-initial; -moz-background-inline-policy: -moz-initial;"> <h4 class="tituPromo">Bono<br /> de 15 resúmenes</h4> <p>por sólo <strong> 30 €</strong> <small>(iva incluído)</small></p> <input src="http://www.firstwice.com/img/btn_compraBono.gif" onclick="document.location.href='https://www.firstwice.com/registro.asp'" value="Comprar bono" type="image"> </div> <div class="b"> <br /> </div><br /><span><img src="http://www.firstwice.com/imagenes/peq/6076L0002.jpg" /><br /> 37 págs. </span> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=247">ESTRATEGIA COMPETITIVA TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA</a></h4> <p> Toda empresa tiene una estrategia competitiva explícita o implícita. La importancia de la planificación estratégica radica en que permite la formulación explícita de la estrategia, Las técnicas q...</p> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Tags:</strong> <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=Estrategias%20competitivas">Estrategias competitivas</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Fuerza%20de%20competencia"> Fuerza de competencia</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Amenaza%20de%20ingreso"> Amenaza de ingreso</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Nuevas%20empresas"> Nuevas empresas</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Rivalidad%20entre%20competidores"> Rivalidad entre competidores</a> </li><li><strong>Autor:</strong> PORTER, MICHAEL E</li><li><strong>Fecha:</strong> 1984</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/peq/10496L0006.jpg" /><br /> 29 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=256">LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA</a></h4> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> ANSOFF, H. IGOR</li><li><strong>Fecha:</strong> 1965</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 22 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=312">LIDERAR LA REVOLUCION (“LEADING THE REVOLUTION”)</a></h4> <p>Si a mí me preguntan cuál es el libro más interesante publicado durante la última década sobre gestión empresarial, respondería sin la más mínima duda: “Compitiendo por el futuro&rd...</p> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Tags:</strong> <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=Enron">Enron</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Silicon%20Valley"> Silicon Valley</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20computador%20personal"> computador personal</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20PlayStation"> PlayStation</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Microsoft"> Microsoft</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Internet"> Internet</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Nintendo"> Nintendo</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20AT%20And%20T"> AT And T</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Wal-Mart"> Wal-Mart</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20mundo"> mundo</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Standard%20%20And%20%20Poor%20%20s"> Standard And Poor s</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Amazon.com"> Amazon.com</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Dell%20Computer"> Dell Computer</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20eBay"> eBay</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Strategos"> Strategos</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20modelo%20de%20negocios"> modelo de negocios</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20energ%C3%ADa%20renovable"> energía renovable</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Jim%20Taylor"> Jim Taylor</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Silicon%20Graphics"> Silicon Graphics</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Sony%20Computer%20Entertainment"> Sony Computer Entertainment</a> </li><li><strong>Autor:</strong> HAMEL, GARY</li><li><strong>Fecha:</strong> 2000</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/peq/7237L0086.jpg" /><br /> 19 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=337">¿IMPORTA REALMENTE AHORA LA ESTRATEGIA?</a></h4> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> MOSS KANTER, ROSABETH ET AL.</li><li><strong>Fecha:</strong> 2001</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 7 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=368">MOVIMIENTOS DE ESTRATEGIA</a></h4> <p>El éxito en el mercado depende de los movimientos estratégicos que se realicen, como un campo de batalla. Existen 14 reglas que deben seguirse: 6 de ataque y 8 de defensa. En movimientos estratégicos, el autor ilustra estas estra...</p> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Tags:</strong> <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=ESTRATEGIA">ESTRATEGIA</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20TACTICA"> TACTICA</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20EJEUCION"> EJEUCION</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20PLANIFICACION"> PLANIFICACION</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20PLANIFICACION%20ESTRATEGICA"> PLANIFICACION ESTRATEGICA</a>, <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20PLANEACION"> PLANEACION</a> </li><li><strong>Autor:</strong> VASCONCELLOS, JORGE A.</li><li><strong>Fecha:</strong> 2005</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/peq/5064L0176.jpg" /><br /> 26 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=373">LOS SEIS MAESTROS DE LA ESTRATEGIA</a></h4> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> BRUNKEN, INGMAR P.</li><li><strong>Fecha:</strong> 2005</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 14 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=374">EL NUEVO PENSAMIENTO ESTRATEGICO</a></h4> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> ROBERT, MICHAEL</li><li><strong>Fecha:</strong> 2006</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 21 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=425">DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: TAREAS Y RETOS EN LOS 90</a></h4> <p>Gestionar en los 90 es gestionar el cambio rápido. (Para las empresas alemanas: La creciente globalización, la competencia intensiva, los mayores precios de las materias primas, los ciclos de vida más cortos, dificultades de cubrir los costes de I +...</p> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> HAHN, DIETER</li><li><strong>Fecha:</strong> 1991</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 5 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=439">ESTRATEGIA E INTUICIÓN: UNA CONVERSACIÓN CON HENRY MINTZBERG</a></h4> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> CAMPBELL, ANDREW</li><li><strong>Fecha:</strong> 1991</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 3 págs.<br /><br /></span> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=504">¿QUÉ ES ESTRATEGIA? (ANÁLISIS DEL ARTÍCULO)</a></h4> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> PORTER, MICHAEL E</li><li><strong>Fecha:</strong> 1996</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 11 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=522">DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA</a></h4> <p>Es dificil demostrar el éxito o el fracaso de la estrategia corporativa. En la mayoría de loscasos se compara el valor de las acciones antes y después de la transacción. Pero los efectosde la fusión y de la cotización de las acciones se mueven en dim...</p> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> PORTER, MICHAEL E. E.</li><li><strong>Fecha:</strong> 1987</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 10 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=606">ESTRATEGIA PURA Y SIMPLE</a></h4> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> ROBERT, MICHAEL</li><li><strong>Fecha:</strong> 1993</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 14 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=611">REFLEXIONES SOBRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA</a></h4> <p>La conocida emisora inglesa de televisión Thames Television, en su serie TheBusiness of Excellence (El negocio de la excelencia) transmitió una MesaRedonda con Michael Porter y un grupo de ejecutivos británicos...</p> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> PORTER, MICHAEL E</li><li><strong>Fecha:</strong> 1987</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 7 págs. </span> </div> <div class="clearfix introProd"> <div class="right"> <h4><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=659">APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO: CRUZANDO LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO</a></h4> <p>“Creative Strategic Leverage” es un magnífico libro que ha sido seleccionado por la “Planning Review” como uno de los mejores libros del año. Su autor, Milind Lele, es Director General de la empresa de Chicago SLC Consultants, y profesor de la Gradua...</p> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Autor:</strong> LELE, MILIND M.</li><li><strong>Fecha:</strong> 1992</li></ul> </div> <span> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/libros/peq/morado.jpg" /><br /> 26 págs. </span> </div><br /> </div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-82110641097452549002009-01-31T05:05:00.002-07:002009-01-31T05:13:55.467-07:00UNA TEORÍA SOBRE EL COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA<span style="font-size:130%;"><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=274"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5297429130954158786" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 200px; CURSOR: hand; HEIGHT: 294px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjrJdo5Uf4YKNxXX30yYRK_ZPwlmW_rrGV5R8LgH_SzkxdXkP6fdp5fJI8XkxwBVI-438CMZoWmK8JSdzhoXZhQm03J8yQSLBzljeX2pzbGKR72c00Glu56gPBzjuxY15A_lPtHfC-FEEHI/s320/L0045.jpg" border="0" /></a></span><span style="font-size:130%;"><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=274"><strong>UNA TEORÍA<br />SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA<br />A Behavioral Theory of the Firm<br />Richard M. Cyert y James G. March</strong><br /></a></span><div align="justify"><br />Los autores hacen una serie de reflexiones sobre cómo las empresas toman decisiones, que es una base para elaborar una teoría sobre la toma de decisiones en la empresa, suplementando el estudio de los factores del mercado con el examen de las operaciones internas de la empresa (estructura, fijación de objetivos, formación de expectativas, e implantación de las decisiones).<br />La investigación de los autores se basa en 4 compromisos:<br />Centrarse en pocas decisiones (por ejemplo, sobre precios y producción)<br />Desarrollar modelos de empresa basados en sus procesos<br />Enlazar en la medida de lo posible los modelos de empresa con observaciones empíricas<br />Desarrollar una teoría general, más allá de las empresas estudiadas<br /></div><div align="justify">ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO<br />DE LA EMPRESA<br />Consenso actual sobre la teoría de la empresa. Hay tres desacuerdos sobre la teoría de la empresa: sobre cuál es esa teoría, hasta qué punto es deficiente, y cuáles son los métodos adecuados para mejorarla. Pero muchos economistas estarán de acuerdo en lo siguiente:<br />Suponiendo que la empresa opera en un mercado perfectamente competitivo, la teoría generalmente aceptada afirma que el objetivo de la empresa el hacer máximo el ingreso neto frente a unos precios dados y una función de producción determinada tecnológicamente. Esta maximización se cumple determinando el “mix” óptimo de productos y de factores, que es la posición de equilibrio.<br />Esta teoría se ha extendido también para incluir a imperfectos mercados de factores, o imperfectos mercados de productos, en relación con la teoría de la competencia monopolística y la teoría del oligopolio.<br />Esta teoría básica se considera deficiente. Primero, porque las hipótesis motivacionales y cognitivas no parecen realistas:<br />La maximización del beneficio o es un objetivo entre otros, o no es un objetivo (hipótesis motivacional)<br />La hipótesis cognitiva, la hipótesis clásica de la certidumbre y su equivalente moderno (el conocimiento de la probabilidad de distribución de los acontecimientos futuros) se ha puesto en duda.<br />Segundo, esta teoría tiene poco que ver con las empresas actuales: no habla de una organización compleja, ni del control, ni de los procedimientos operativos standard, ni de presupuestos, ni de mandos medios.<br />Retos a la propuesta motivacional de la maximización del beneficio. Primero, hay que preguntarse: ¿es el beneficio el único objetivo de las empresas? Los empresarios tienen otros objetivos personales. Además, según Papandreou, los objetivos de la organización surgen de la interacción entre sus participantes, lo que produce una “función de preferencia general”. Como alternativa a este enfoque está el enfoque del “summum bonus”. Por ejemplo, para Rothschild el primer motor del empresario es la supervivencia a largo plazo, o para Baumol, para el que la empresa trata de hacer de hacer máximas las ventas, ligadas a una restricción del beneficio.<br />Segundo, no se cuestiona la importancia del beneficio, pero sí la hipótesis de su maximización. Gordon, Simon y Margoli proponen que se cambie por beneficios satisfactorios, no máximos, que pueden cambiar con el tiempo.<br />Retos a la propuesta cognitiva del conocimiento perfecto. Es inoportuno imponer un conocimiento perfecto en la teoría de la empresa, e introducir cálculos de valor esperado en el caso de riesgos resuelve sólo parte de los problemas. Simon y otros afirman que la información no se tiene, hay que obtenerla; que las alternativas se presentan de forma secuencial, y que el orden en que se investigue el entorno determina las decisiones a tomar.<br />Retos al concepto convencional de empresa. Se ha especulado mucho sobre la importancia del tamaño en las organizaciones grandes. Marshall habla del impacto del tamaño en la reducción de costes y el rendimiento de la organización, sin tener en cuenta otros aspectos de carácter organizativo. Se observan algunos temas que ofrecen dificultades:<br />Se ha criticado el no considerar a la empresa como una organización. Papandreu la ve como un sistema cooperativo, cuyas tareas ejecutivas se cumplen por un “coordinador en el ápice” para alcanzar los fines organizativos asignando racionalmente los recursos. Ello supone una planificación sustantiva (el presupuesto), una planificación de procedimientos (el sistema de comunicación y autoridad) y la ejecución de ambos planes.<br />Se ha criticado la forma en que se representa el proceso de toma de decisiones, Se señala que las empresas no igualan el ingreso marginal al coste marginal al decidir la producción o el precio sino que siguen otras “reglas del dedo”. Por ejemplo, en USA y Gran Bretaña, el precio se fija en función de los costes totales y la rotación de los inventarios es lo que determina el nivel de producción.<br />Gordon defiende que hay sustanciales diferencias entre los procesos de toma de decisiones de las empresas, y los procesos de toma de decisiones en la teoría de la empresa con estos comentarios:<br />La teoría debiera reflejar la forma en que los costes se emplean en la realidad de la empresa<br />El tratamiento de la incertidumbre es considerablemente diferente del que se usa en la práctica<br />Hay una discrepancia crítica entre el tiempo teórico y el tiempo real<br />El ejecutivo de la empresa sólo se ocupa de un subconjunto de variables de decisión de las que se especifican en la teoría.<br />En defensa de la ortodoxia. Los partidarios de la teoría se defienden. El más destacado es Milton Friedman, que dice que la función de la teoría económica es formular proposiciones con las que se pueda analizar el mundo y no la de reproducirlo.<br />Un segundo campo de defensa tiene dos líneas. En la primera se defiende, como hace Machlup, que los costes y los ingresos son subjetivos, es decir, percibidos por los que tienen que tienen que explicar sus decisiones. Una segunda línea trata de demostrar que empíricamente las hipótesis de la teoría son válidas. Por ejemplo, Earley dice que las técnicas contables modernas, como el “direct costing” permiten que los directivos se comporten como señala la teoría de la empresa.<br />El tercer método general de defensa de la teoría convencional puede llamarse...</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=274">LEA EL RESTO DE ESTE MAGNÍFICO RESUMEN POR SOLO 2 EUROS IVA INCLUIDO</a></strong></div><div align="justify"><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=274"><strong>http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=274</strong></a></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-43891236155180863942009-01-21T11:57:00.002-07:002009-01-21T11:59:44.692-07:00COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjC6Hdi9TbA79-94tjvxtkRkRF0Pwq6dNNRJ0Pumz6kp54TVVvtevgqnxXdZISeZ9VGWZY-BNNZybTjXQIvuhLDtRHtkgJboCc6DqXRglO3tbJtHgZktXQOWGk1ycdIviqTbJFNcbun1FUe/s1600-h/crisis_chino.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5293823495016655106" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 99px; CURSOR: hand; HEIGHT: 183px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjC6Hdi9TbA79-94tjvxtkRkRF0Pwq6dNNRJ0Pumz6kp54TVVvtevgqnxXdZISeZ9VGWZY-BNNZybTjXQIvuhLDtRHtkgJboCc6DqXRglO3tbJtHgZktXQOWGk1ycdIviqTbJFNcbun1FUe/s320/crisis_chino.jpg" border="0" /></a><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=340">COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS</a><br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=340">Dominic Barton, Roberto Newell y Gregory Wilson</a><br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=340">The McKinsey Quarterly Journal, 2002, nº 2</a><br /><div align="justify"><br />En los dos últimos decenios la globalización ha transformado los mercados financieros cerrados y bajo control estatal en mercados libres, abiertos a los inversores extranjeros. Así, las empresas han podido reducir sus costes financieros y los inversores obtener mayor beneficio en relación con el riesgo asumido.<br />Como contrapartida, los mercados de capitales, liberados de todo obstáculo, han tenido con frecuencia tormentas económicas, en especial en los países emergentes.: más de 60 crisis financieras, vez y media más que en los años 80.<br />Ahí están los ejemplos de la Argentina el año pasado; de Turquía, con la quiebra de uno de sus bancos más grandes; o en Suecia, donde la crisis inmobiliaria hizo entrar en números rojos a los bancos y deterioró la cotización de la corona sueca.<br />Las empresas, sin embargo, no parecen estar inclinadas a protegerse de estas crisis, pese a que existen muchas precauciones que los directivos pueden adoptar:<br />la supervisión de los indicadores de peligro potencial<br />la maximización de la liquidez<br />la reestructuración de la deuda<br />Pueden incluso ir más lejos<br />trabajando en el análisis de escenarios<br />poniendo a punto medios de gestión de la crisis.<br />En estos mercados de capitales sin fronteras, en los que la información y el dinero siguen movimientos tan bruscos como versátiles, los directivos solo pueden contar con ellos mismos para superar la próxima crisis.<br />Stanley Fischer, del FMI, dijo una vez: “El FMI había previsto, en privado, 15 de las 6 últimas crisis. Si hubiésemos publicado nuestras predicciones, hubieran producido numerosos desastres”. Por ello, los directivos no pueden contar con las predicciones del FMI sin las Comisiones Oficiales de Valores.<br />ANALIZAR LAS SEÑALES ANTICIPADAS DE ALARMA<br />Pero, por el contrario, es posible identificar signos de alarma, por poco tiempo que se dedique a analizarlos. Los observadores se centran en variables macroeconómicas, como las tasas de cambio, o los déficit fiscales. No es que no tengan importancia, pero son los últimos que se conocen, cuando ya se está al borde de la crisis. Es en la economía a pie de tierra y en el sistema bancario donde se desarrollan las raíces del mal, y donde hay que buscar los primeros signos. Existen indicadores clave:<br />LOS INDICADORES CLAVE A VIGILAR<br />La destrucción de valor por el sector privado<br />En todas las crisis, el rendimiento total del capital invertido ha sido inferior al coste medio ponderado del capital, varios años antes de estallar la crisis.<br />El ratio de cobertura de los intereses</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=340">LEA ESTE RESUMEN COMPLETO POR TAN SÓLO 3 EUROS Y PREPÁRESE ADECUADAMENTE PARA GESTIONAR LA CRISIS ACTUAL.</a> </div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-51426268395183178932009-01-14T15:38:00.002-07:002009-01-14T15:42:09.733-07:00LA ERA DE LA SINRAZÓN: GUÍA DETALLADA DE LECTURA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOIvYZU0ZCEsR7uc7Joff3Fs34H2T9t5K6QrzZsSZULXpaEK7cpCNBEWKhhzRJp9J4kXH84G6JIbDVTV57KXqVx4IsdbuJK1u1Bx6kr9KMuXkA-q6pIPfWMnMGvpjXHSMPNZspEm-MsFwb/s1600-h/L0041.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5291282945984972354" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 161px; CURSOR: hand; HEIGHT: 239px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOIvYZU0ZCEsR7uc7Joff3Fs34H2T9t5K6QrzZsSZULXpaEK7cpCNBEWKhhzRJp9J4kXH84G6JIbDVTV57KXqVx4IsdbuJK1u1Bx6kr9KMuXkA-q6pIPfWMnMGvpjXHSMPNZspEm-MsFwb/s320/L0041.jpg" border="0" /></a> EL CAMBIO<br /><br />EL ARGUMENTO<br />· "Si el cambio tiene que producirse, que sea gradual, continuo": he aquí el pretexto de los tradicionalistas de todas la épocas (así nadie cambia mucho, piensa el escéptico). El cambio continuo es un cambio confortable.<br />· Las circunstancias que hacen poco confortable mantener el status quo:<br />- las guerras<br />- la tecnología<br />- la demografía<br />- el cambio en los valores<br />- la economía<br />· Los que conocen por qué se producen los cambios, pierden menos tiempo en protegerse a sí mismos y en luchar con lo inevitable<br />· Los que se dan cuenta de a dónde se dirigen los cambios, pueden aprovecharse mejor de ellos<br />· Los que aceptan los cambios y los utilizan, no se enfrentan a ellos<br />· Estamos entrando en la "era de la sinrazón" en la que<br />- el futuro será hecho por y para nosotros<br />- la única predicción segura es que no habrá predicciones seguras<br />- se pensará en lo probable y se hará lo irrazonable<br />- la demografía<br />Las tres hipótesis del libro:<br />1. Los cambios en nuestra época son discontinuos<br />2. Son los cambios pequeños en el modo de trabajar los que más afectarán a nuestras vidas<br />3. El cambio discontinuo requiere un pensamiento discontinuo y revolucionario.<br />· El cambio ya no es lo que era. Ejemplos del vocablo "cambio":<br />- El cambio es parte de la vida. Nombre universal<br />- Ha habido un cambio en los acuerdos. Nombre particular<br />- Cuenta el cambio. Nombre metafísico<br />- Cambia esta rueda. Verbo transitivo<br />- ¿Dónde cambian los enlaces de tren?. Verbo metafísico<br />- Es una aguda agente de cambio. Adjetivo<br />- Cambio lo mismo significa "progreso" que "inconsecuencia"<br />· El cambio incremental se ha transformado en cambio discontinuo, lo que en matemáticas se llama "la teoría de la catástrofe" (curvas que evolucionan de forma inesperada). Pero la discontinuidad no es una catástrofe; es la única forma de descubrir caminos inesperados de ver las cosas de forma diferente.<br />· Los indios peruanos, al ver las velas de los barcos españoles, cosa totalmente desconocida, creyeron que era un fenómeno meteorológico y continuaron con sus tareas.<br />Historia que le gusta al autor:<br />· La rana, en un agua fría que se calienta gradualmente, no salta, hasta ser hervida viva. Es tan confortable con el continuismo, que no se da cuenta de que le haría falta un cambio en el comportamiento.<br />Historia que no le gusta al autor:<br /><br /><div><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=457">DISFRUTA DE ESTE RESUMEN EN:</a></div><br /><div><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=457">http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=457</a></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-86265052806124278272009-01-11T15:26:00.004-07:002009-01-11T15:36:19.690-07:00LOS MEJORES LIBROS DE PETER DRUCKER RESUMIDOS<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgVdT5gDyjBQ-gVSmdP30L-bqbETzBqpFKIlKs_2wYYr4uRni91I_yOrLKHzYE3Gsvc6Ul_Yi8WZR17TvBJXRzP0rhXWNvndQyyiTUFGHKhsbsKyM_-jjhWfLxXMGufCDvQR3wlduL0CJk1/s1600-h/DRUCKER.jpg"><strong><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5290167127059693890" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 185px; CURSOR: hand; HEIGHT: 259px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgVdT5gDyjBQ-gVSmdP30L-bqbETzBqpFKIlKs_2wYYr4uRni91I_yOrLKHzYE3Gsvc6Ul_Yi8WZR17TvBJXRzP0rhXWNvndQyyiTUFGHKhsbsKyM_-jjhWfLxXMGufCDvQR3wlduL0CJk1/s320/DRUCKER.jpg" border="0" /></strong></a><strong>Peter Drucker</strong> es, sin duda, el mayor experto y gurú en management de toda la historia de la administración de empresas. Sus obras darán campo para la investigación y el análisis durante décadas.<br /><br /><a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=DRUCKER%2C+PETER"><span style="color:#ff0000;"><strong>FIRSTWICE dispone en su catálogo de 5 resúmenes de sus libros</strong></span></a><span style="color:#ff0000;"><strong>,</strong></span> por sólo 15 euros (IVA incluido) puede disfrutar de estar cinco obras maestras resumidas (a 3 euros el resumen) y en poco más de 2 horas mejorar sustancialmente sus capacidades gerenciales:<br /><a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=DRUCKER%2C+PETER">http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=DRUCKER%2C+PETER</a><br /><br /><a href="https://www.firstwice.com/registro.asp"><strong><span style="color:#ff0000;">Visítenos ahora mismo y adquiera de forma segura, a través de la plataforma de pago online Moneybookers, su bono para disfrutar ya de estas 5 joyas de Drucker resumidas.</span></strong></a><br /><br /><a href="https://www.firstwice.com/registro.asp">https://www.firstwice.com/registro.asp</a><br /><br /><span style="color:#3366ff;">FIRSTWICE ES LA BIBLIOTECA ONLINE LIDER EN RESUMENES DE LIBROS DE GESTIÓN EN ESPAÑOL, REALIZADOS POR ANDRÉS FERNANDEZ ROMERO, EL "PETER DRUCKER" ESPAÑOL Y AUTOR DE NUMEROSAS OBRAS A LO LARGO DE MÁS DE 5O AÑOS DE DEDICACIÓN AL MUNDO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.</span>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-37160404132457199062009-01-09T12:49:00.004-07:002009-01-09T12:57:57.574-07:00YA PUEDES DESCARGAR GRATIS TU RESUMEN DE LIBRO DE MANAGEMENT - ADMINISTRACIÓN<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh9c9dx2Sx2Nv8sSan1jPWsNytdb2anNqdoMaFfcON3RkdyyN-U2N2sfs38xSivKGc2Jnj14kgj7ZObFArQE_hqWFxachvTkYhVkC3GEqdvqdEDKIR7Wna-DHrWQHgBVdrTIXhQizGmkFlz/s1600-h/L0022.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 115px; height: 161px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh9c9dx2Sx2Nv8sSan1jPWsNytdb2anNqdoMaFfcON3RkdyyN-U2N2sfs38xSivKGc2Jnj14kgj7ZObFArQE_hqWFxachvTkYhVkC3GEqdvqdEDKIR7Wna-DHrWQHgBVdrTIXhQizGmkFlz/s320/L0022.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5289384897955927218" border="0" /></a>¡Enhorabuena a todos!<br /><div style="text-align: justify;"><br /><span style="font-weight: bold;">Ya tenemos un resumen ganador, muchas gracias por los post e emails recibidos. El libro que puede descargar gratis ahora mismo es El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, uno de los mejores libros de estrategia de todos los tiempos.<br /><br />Vaya a la home de nuestra web, <a href="http://www.firstwice.com">www.firstwice.com</a> y haga click a la derecha en el enlace gratuito al resumen del libro.<br /></span><br />Recuerde que en esta época de crisis más que nunca es esencial mantenerse al día en el trabajo. Los libros resumidos de management, gestión y administración de <a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp">FIRSTWICE</a> garantizan por un precio ajustado una excelente capacitación y formación personalizada, totalmente a medida.<br /></div><br /><a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp">Acceda ahora a FIRSTWICE y consiga 15 resúmenes a sólo 2 euros el ejemplar.</a>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-72657387216463269452009-01-03T17:19:00.004-07:002009-01-03T17:30:34.733-07:00¿QUÉ RESUMEN GRATUITO QUIERES QUE OFREZCAMOS EL PRÓXIMO VIERNES 9 DE ENERO?<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhJ0KaYbnaDOdpzW3LnsYCmH4jFJvm35K-gf9SoH5ZNFDKLHXUrpx8leZgy1xEEXAznVZ7-CZMJJFX6QsGCvf9xbZ7t_jx2UmHoN0qk8n9LEgpRoDPyD1tlug951-9oDWC_9p1vG2WPwMF/s1600-h/MUJER_APOYADA_LIBROS_2.JPG"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 277px; height: 316px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhJ0KaYbnaDOdpzW3LnsYCmH4jFJvm35K-gf9SoH5ZNFDKLHXUrpx8leZgy1xEEXAznVZ7-CZMJJFX6QsGCvf9xbZ7t_jx2UmHoN0qk8n9LEgpRoDPyD1tlug951-9oDWC_9p1vG2WPwMF/s320/MUJER_APOYADA_LIBROS_2.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5287228357916738354" border="0" /></a><span style="font-weight: bold; color: rgb(0, 0, 102);">Dada la enorme respuesta obtenida con el anterior post, queremos ofrecerle la oportunidad de <span style="color: rgb(255, 0, 0);">elegir cuál será el siguiente</span> resumen que colguemos de forma <span style="color: rgb(255, 0, 0);">COMPLETAMENTE GRATUITA</span> en nuestra tienda <a href="http://www.firstwice.com">Firstwice</a>.</span><br /><br />Para ello solo tiene que hacer lo siguiente:<br /><br /><a href="http://www.firstwice.com/catalogo.asp">1) Entrar en www.firstwice.com/catalogo.asp y elegir el resumen que le gustaría leer.</a><br /><br /><span style="font-weight: bold;">2) Escribir un comentario a este post solicitando ese resumen.<span style="font-weight: bold;"><br /><br /></span></span><br /><span style="font-weight: bold;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);">Colgaremos el resumen que obtenga más votos el próximo viernes 9 de enero. </span><br /><br />Si hubiera un empate colgaremos uno de los más votados, dejando el resto para futuras aportaciones a este blog.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(255, 0, 0);">¡RECUERDE, HAGA SU COMENTARIO ANTES DEL VIERNES!</span><br /><br />y por supuesto, siga disfrutando de la compra de nuestros resúmenes con las 2 opciones de las que dispone para su comodidad:<br /><br /><ul><li><a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp"><span style="font-family: georgia;">A) Comprar como hasta ahora a un precio increible sus bonos de 5, 10 ó 15 resúmenes de libros en FIRSTWICE, y beneficiarse de precios de 2 a 3 euros el ejemplar!!!!!!!!</span>,</a> <u><span style="color: rgb(129, 0, 129);"><a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp">utilizando Moneybookers, el sistema de pago seguro y sencillo que utiliza p.e., el sistema de llamadas Skype</a>.</span></u></li></ul><ul><li><a href="http://stores.ebay.es/FIRSTWICE"><span style="font-family: georgia;">b) Comprar <strong>resúmenes sueltos en ebay</strong> al precio de 5 euros ejemplar, pagando fácilmente con el sistema PayPal. </span></a></li></ul><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_CyAr-hhjKpNosnoPqJBxynQT1c3it7670Yr04tfXygfTQhiMlCDk1-MoFpkKtMUx5NI6IGgqEnElEhtOM9Nmf_ZTJGSVT3zgQrpp7r9TN2ISnDrkMqtDwS_gnm3IqQSl7451_NImg_qC/s1600-h/ft4.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 320px; height: 90px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_CyAr-hhjKpNosnoPqJBxynQT1c3it7670Yr04tfXygfTQhiMlCDk1-MoFpkKtMUx5NI6IGgqEnElEhtOM9Nmf_ZTJGSVT3zgQrpp7r9TN2ISnDrkMqtDwS_gnm3IqQSl7451_NImg_qC/s320/ft4.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5286398009434247426" border="0" /></a><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(0, 0, 153);font-family:georgia;" ><span style="color: rgb(51, 102, 255);font-family:verdana;" ><br /><br />FIRSTWICE ES LA BIBLIOTECA ONLINE LIDER EN RESUMENES DE LIBROS DE GESTIÓN EN ESPAÑOL, REALIZADOS POR ANDRÉS FERNANDEZ ROMERO, EL "PETER DRUCKER" ESPAÑOL Y AUTOR DE NUMEROSAS OBRAS A LO LARGO DE MÁS DE 5O AÑOS DE DEDICACIÓN AL MUNDO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.</span></span>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-83994269318978348582009-01-01T11:30:00.005-07:002009-01-01T11:57:21.243-07:00DESCARGUE GRATIS UN RESUMEN DE UN LIBRO COMPLETO<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcPVr9Ihf4zGLXS-id7-WleH4owo88eTrstlJ0Y39RHA5bHJywqIqnsk7SwNZr-hf5rkfC6fpVzqRvw0rBYwItIIQ-kXTsOO5oxJsr4dHR7p_tW6i4pDFqZrqAXMJhjyIRYo8EXlPzwqaI/s1600-h/L0004.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 151px; height: 229px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcPVr9Ihf4zGLXS-id7-WleH4owo88eTrstlJ0Y39RHA5bHJywqIqnsk7SwNZr-hf5rkfC6fpVzqRvw0rBYwItIIQ-kXTsOO5oxJsr4dHR7p_tW6i4pDFqZrqAXMJhjyIRYo8EXlPzwqaI/s320/L0004.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5286396329762144210" border="0" /></a><span style="color: rgb(204, 0, 0);font-size:130%;" ><span style="font-weight: bold;">PROMOCIÓN ESPECIAL</span> <span style="font-weight: bold;">FIRSTWICE LE INVITA A DESCARGAR UN RESUMEN COMPLETO GRATUITO, SÓLO TIENE QUE HACER CLICK EN EL SIGUIENTE ENLACE:</span></span><br /><br /><a style="font-weight: bold;" href="http://www.firstwice.com/descargar2.asp?id=245">http://www.firstwice.com/descargar2.asp?id=245</a><br /><br />Se trata de la obra de siguiente, una de las más famosas y<br /> <div class="right"> <h3 class="subTitu"> EL EJECUTIVO AL MINUTO <br /> <span> BLANCHARD, KENNETH JOHNSON, SPENCER LORBER, ROBERT </span></h3> <div style="text-align: justify;" class="box_desc"> ¿Existe una forma rápida de aumentar la productividad, los beneficios, la satisfacción en el trabajo y el bienestar personal? Sí, y es la que enseña esta obra: un nuevo y revolucionario método de dirección que ya está dando los mejores resultados a altos ejecutivos de grandes empresas de Estados Unidos. Para estas, las propuestas de Blanchard y Johnson son la solución empresarial a los desafíos de la nueva economía.<br />Esta obra, de lectura fácil y amena, enseña técnicas prácticas de gestión empresarial y muestra cómo métodos aparentemente sencillos resultan de la mayor eficacia.. </div> <ul class="list_caracteristicas"><li><strong>Tags:</strong> <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=Liderazgo"> Liderazgo </a> , <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Productividad"> Productividad </a> , <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Satisfacci%C3%B3n"> Satisfacción </a> , <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Bienestar"> Bienestar </a> , <a href="http://www.firstwice.com/buscador.asp?q=%20Trabajo"> Trabajo </a> </li><li><strong>Fecha:</strong> 1983 </li><li><strong>Formato:</strong> <img src="http://www.firstwice.com/imagenes/formatos/pdf.gif" alt="pdf" title="pdf" align="absmiddle" /></li></ul><br />y como siempre, disfrute de nuestra selección de los mejores 400 libros de management de todos los tiempos resumidos, ahorre tiempo y dinero y disfrute de la lectura en cualquiera de nuestras tiendas:<br /><br /><ul><li><a href="http://stores.ebay.es/FIRSTWICE">en ebay, comprando ejemplares sueltos por solo 5 euros cada uno.</a></li><li><a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp">en Firtswice, comprando lotes de 5, 10 ó 15 ejemplares y beneficiándose de un precio excepcional (de 2 a 3 euros cada ejemplar)</a></li></ul><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_CyAr-hhjKpNosnoPqJBxynQT1c3it7670Yr04tfXygfTQhiMlCDk1-MoFpkKtMUx5NI6IGgqEnElEhtOM9Nmf_ZTJGSVT3zgQrpp7r9TN2ISnDrkMqtDwS_gnm3IqQSl7451_NImg_qC/s1600-h/ft4.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 320px; height: 90px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_CyAr-hhjKpNosnoPqJBxynQT1c3it7670Yr04tfXygfTQhiMlCDk1-MoFpkKtMUx5NI6IGgqEnElEhtOM9Nmf_ZTJGSVT3zgQrpp7r9TN2ISnDrkMqtDwS_gnm3IqQSl7451_NImg_qC/s320/ft4.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5286398009434247426" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-weight: bold; color: rgb(0, 0, 153);font-family:georgia;" ><span style="color: rgb(51, 102, 255);font-family:verdana;" >FIRSTWICE ES LA BIBLIOTECA ONLINE LIDER EN RESUMENES DE LIBROS DE GESTIÓN EN ESPAÑOL, REALIZADOS POR ANDRÉS FERNANDEZ ROMERO, EL "PETER DRUCKER" ESPAÑOL Y AUTOR DE NUMEROSAS OBRAS A LO LARGO DE MÁS DE 5O AÑOS DE DEDICACIÓN AL MUNDO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.</span><br /><br /><a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp"><span style="font-family:verdana;">www.firstwice.com</span></a><br /></span></div> </div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-27710151945061485592008-12-31T07:24:00.005-07:002008-12-31T07:45:57.413-07:00LIDERAZGO CREATIVO DESTREZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgN6AB9QMyxWW2sxgUkRNsmbetKDzvqEiowHKhSSoWk5r1-Wsckv3ixPa6DbHE-iHdsDGsTx40hQkNjTaY6Hg5u4L8ftj4zVe0ai67uWcmcNrBFwBlTVFQJNdjKTO05QhDrRWIvAVq3wE9t/s1600-h/L0168.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 173px; height: 254px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgN6AB9QMyxWW2sxgUkRNsmbetKDzvqEiowHKhSSoWk5r1-Wsckv3ixPa6DbHE-iHdsDGsTx40hQkNjTaY6Hg5u4L8ftj4zVe0ai67uWcmcNrBFwBlTVFQJNdjKTO05QhDrRWIvAVq3wE9t/s320/L0168.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5285960426325560482" border="0" /></a><span style="color: rgb(153, 51, 0);font-size:130%;" ><span style="font-weight: bold;">CREATIVE LEADERSHIP</span><br /><span style="font-weight: bold;">Skills That Drive Change</span><br /><span style="font-weight: bold;">Gerard J. Puccio, Mary C. Murdock, Marie Mance</span><br /><span style="font-weight: bold;">Sage, 2007</span></span><h3 class="subTitu"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span><span><span><a></a> </span> <span> </span></span></span></span></h3> <div style="text-align: justify;" class="box_desc"> <span style="font-family: verdana;font-family:Trebuchet MS;font-size:100%;" >La primera responsabilidad del líder es definir la realidad. La última es decir "gracias". Entre ellas, el líder es un servidor (Max De Pree, Leadership is an Art, 1989) </span><span style=";font-family:Palatino-Roman;font-size:85%;" ><span style="font-family: verdana;font-size:100%;" ><br /></span><div id="result_box" dir="ltr"> <p style="font-family: verdana;"><span style=";font-size:100%;" >El libro trata del pensamiento creativo como una competencia básica del liderazgo, y por ello contiene muchas estrategias probadas de creatividad, y principios y enfoques para desarrollar esta competencia. Son 5 las bases en las que se apoya el libro:</span></p> <p style="font-family: verdana;"><span style=";font-size:100%;" >1.La creatividad es un proceso que conduce al cambio, sin ella no se logra</span></p> <p style="font-family: verdana;"><span style=";font-size:100%;" >2.Los líderes ayudan a los individuos y las organizaciones a que crezcan </span><span style=";font-size:100%;" >facilitando de forma deliberada el cambio productivo</span></p> <p style="font-family: verdana;"><span style=";font-size:100%;" >3.Como los líderes dirigen el cambio, la creatividad es una competencia </span><span style=";font-size:100%;" >básica del liderazgo</span></p> <p style="font-family: verdana;"><span style=";font-size:100%;" >4.Se puede enseñar a que la habilidad de pensar creativamente por un </span><span style=";font-size:100%;" >individuo pueda facilitar el pensamiento creativo en otros</span></p> <p style="font-family: verdana;"><span style=";font-size:100%;" >5.Cuando los individuos desarrollan su pensamiento creativo y dominan los </span><span style=";font-size:100%;" >factores que promueven la creatividad, impactan positivamente en la </span><span style=";font-size:100%;" >eficacia de su liderazgo.</span></p><span style="font-size:130%;"><span><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=360"><span style="font-weight: bold; color: rgb(255, 0, 0);">USTED ELIGE LA FORMA DE AHORRAR TIEMPO DE LECTURA Y DINERO, GARANTIZANDO EL ESTAR AL DÍA Y MANTENER SU PUESTO DE TRABAJO:</span></a><br /><br /></span></span><ul style="color: rgb(0, 0, 153); font-weight: bold;"><li><span style="font-size:130%;"><a href="http://stores.ebay.es/FIRSTWICE"><span><span>DISFRUTE DE LA LECTURA DE ESTA OBRA CLAVE SOBRE LIDERAZGO POR SÓLO 5 EUROS EN </span></span>eBAY</a></span></li><li style="color: rgb(0, 153, 0);"><span style="font-size:130%;"><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=360"><span style="font-family:Trebuchet MS;">ADQUIERA UN BONO DE 5, 10 ó 15 LIBROS EN LA TIENDA DE FIRSTWICE, PAGANDO SÓLO 2 EUROS POR EJEMPLAR!!!!</span></a></span></li></ul></div></span></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-80263499597072886712008-12-30T01:52:00.006-07:002008-12-30T02:16:29.500-07:00AHORA FIRSTWICE TAMBIÉN EN eBAY<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgqw9yF9PFsvA2QeJxNAYYkdJYRcse_85l0KX85QJrFYUxms4PW9JvFTeBXDJWDvzcePJrMs6Tt9QuOLnHnZO4kBXUiMJYkhU7DD4vPm-ygcxDl5Mz5yisz_TpNloOSSvJAAZ7C6DKBw-9s/s1600-h/logo_ebay.jpg"><strong><span style="color:#000099;"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5285504925864941186" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 143px; CURSOR: hand; HEIGHT: 65px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgqw9yF9PFsvA2QeJxNAYYkdJYRcse_85l0KX85QJrFYUxms4PW9JvFTeBXDJWDvzcePJrMs6Tt9QuOLnHnZO4kBXUiMJYkhU7DD4vPm-ygcxDl5Mz5yisz_TpNloOSSvJAAZ7C6DKBw-9s/s320/logo_ebay.jpg" border="0" /></span></strong></a><strong><span style="color:#000099;"><br /></span></strong><br /><div align="justify"><strong><span style="font-size:130%;color:#000099;">FIRSTWICE INAUGURA SU NUEVA TIENDA EN eBAY</span></strong></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"><span style="font-family:georgia;">Con el </span><a href="http://stores.ebay.es/FIRSTWICE"><span style="font-family:georgia;">objetivo de facilitar a sus clientes nuevos canales de comunicación, FIRSTWICE ha decidido abrir una tienda en la famosa plataforma eBAY</span></a><span style="font-family:georgia;">, de la que podrán beneficiarse a partir de ahora todos sus clientes y amigos.</span></div><div align="justify"><span style="font-family:georgia;"><br /></span></div><div align="justify"><span style="font-family:georgia;">eBAY permite el pago seguro mediante PayPal, uno de los sistemas de pago más extendidos en el mundo, con las tarjetas de crédito más habituales (VISA, etc...). Además, después de comprar sus resúmenes de libros, podrá acceder a cientos de miles de productos de otros vendedores sin tener que cambiar de web.</span></div><div align="justify"><span style="font-family:georgia;"><br /></span></div><div align="justify"><span style="font-family:georgia;">Por lo tanto ahora usted puede elegir:</span></div><div align="justify"><span style="font-family:georgia;"><br /></span></div><div align="justify"><a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp"><span style="font-family:georgia;">A) Comprar como hasta ahora a un precio increible sus bonos de 5, 10 ó 15 resúmenes de libros en FIRSTWICE, y beneficiarse de precios de 2 a 3 euros el ejemplar!!!!!!!!</span>,</a> <u><span style="color:#810081;"><a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp">utilizando Moneybookers, el sistema de pago seguro y sencillo que utiliza p.e., el sistema de llamadas Skype</a>.</span></u></div><div align="justify"><span style="font-family:georgia;"><br /></span></div><div align="justify"><a href="http://stores.ebay.es/FIRSTWICE"><span style="font-family:georgia;">b) Comprar <strong>resúmenes sueltos en ebay</strong> al precio de 5 euros ejemplar, pagando fácilmente con el sistema PayPal. </span></a></div><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="font-family:georgia;"><br /></div></span><div align="justify"><span style="font-family:georgia;">Como siempre agradecemos su confianza y estamos a su disposición para cualquier información adicional en </span><a href="mailto:info@firstwice.com"><span style="font-family:georgia;">info@firstwice.com</span></a><span style="font-family:georgia;"> </span></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-617807880895918052008-12-29T10:58:00.002-07:002008-12-29T11:04:36.882-07:00CULTIVANDO LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgb9jmpVYMK7A_gIw5EwDEFz6srfxAoPI9wPKoubNs_WLtwIaTmjFAIi7ih1IMlIBxNuQCQxDf-uk-efRyRzSEZBFDHDPN8ARdRJJhn6ICJYstj9kA8_adHO2x3ZkV5oPjKWZptS4PFkDah/s1600-h/L0075.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 209px; height: 320px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgb9jmpVYMK7A_gIw5EwDEFz6srfxAoPI9wPKoubNs_WLtwIaTmjFAIi7ih1IMlIBxNuQCQxDf-uk-efRyRzSEZBFDHDPN8ARdRJJhn6ICJYstj9kA8_adHO2x3ZkV5oPjKWZptS4PFkDah/s320/L0075.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5285274304552157730" border="0" /></a><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">Una guía para la gestión del conocimiento</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">CULTIVATING COMMUNITIES OF PRACTICE</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">A Guide to Managing Knowledge</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">Etienne Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2002</span><br /><div style="text-align: justify;"><br />Los autores llevan más de una década trabajando sobre las comunidades de prácticas. Etienne participó en la investigación original en el Institute for Research on Learning, y en el comienzo de las Comunidades de Prácticas (*) en Xerox y National Semiconductor; Richard trabajó, entre otras empresas, en Shell y Hewlett Packard; Bill en Colgate-Palmolive, McKinsey & Company, y el gobierno federal.<br /><br />La aceptación de las comunidades de prácticas se debe, sobre todo, a la evolución seguida por el “knowledge management” (la Gestión del Conocimiento). La gestión del conocimiento ha tenido una evolución notable:<br /><br />· primero se basaba en la tecnología<br />· después derivó a temas de comportamiento, cultura y conocimiento tácito<br />· ahora se está descubriendo que las comunidades de prácticas son un modo práctico de organizar la tarea de gestionar el conocimiento.<br /><br />Las comunidades de prácticas ofrecen una infraestructura organizativa concreta para realizar el sueño de la “learning organization” (la organización que aprende). Cada vez se crean en más organizaciones, que basan la gestión del conocimiento en las comunidades de prácticas: Microsoft, Hallmark Cards, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Banco Mundial, Daimler Chrysler, agencias federales, servicios militares, centros de enseñanza, ONG's y asociaciones ciudadanas.<br /><br />1. VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICAS<br /><br />Cuando la competencia japonesa estuvo a punto de echar del mercado a Chrysler Corporation, nadie sospechaba que la recuperación de la empresa (ahora integrada en Daimler Chrysler) dependería de un sistema innovador de gestión del conocimiento basado en las comunidades de práctica.<br /><br />Mientras los competidores tardaban tres años en lanzar al mercado un producto, Chrysler tardaba cinco. Se buscó una reducción drástica de estos plazos. Para ello, se pasó de una estructura funcional (diseño, ingeniería, fabricación, ventas) a unas "unidades de vehículos" (coches grandes, pequeños, camiones, furgonetas, todo-terrenos) con estructuras cruzadas, y orientadas al producto.<br /><br />Entonces, para facilitar la comunicación entre estas unidades, comenzaron a reunirse informalmente los antiguos colegas de las unidades funcionales. Surgieron los Tech Clubs. En 1996, se inició la creación de un Engineering Book of Knowledge (EBoK), una base de datos para reunir la información relevante que los ingenieros necesitaban para sus tareas, incluyendo los standards fijados, las mejores prácticas, las lecciones aprendidas, y las especificaciones de los proveedores.<br /><br />(*) ver Resúmenes de artículos de abril 2003 y abril 2000.<br /><br />Las empresas en vanguardia en la "economía del conocimiento" están teniendo éxito basándose en las comunidades de prácticas, se llamen como se llamen:<br /><br />· El Banco Mundial responde a su visión de luchar contra la pobreza, tanto con el conocimiento, como con dinero, apoyándose en comunidades de prácticas formadas por empleados, clientes y socios externos.<br />· Shell Oil se basa en las comunidad de prácticas para preservar su excelencia técnica en sus múltiples unidades de negocio, regiones geográficas, y equipos de proyecto.<br />· McKinsey & Company cuenta con las comunidades de práctica para mantener su experiencia mundial de primera en temas importantes para clientes que cada vez están más preparados y más exigentes.<br /><br />¿Qué es una comunidad de prácticas?<br /><br />Son grupos de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas, una pasión por un tema, y que profundizan en su conocimiento y habilidades en estas áreas, interactuando, y de forma continuada<br /><br />· No se reúnen necesariamente todos los días.<br />· Invierten tiempo juntos y comparten informaciones, impresiones y consejos.<br />· Se ayudan unos a otros a resolver problemas.<br />· Discuten sus situaciones, sus aspiraciones y sus necesidades.<br />· Sopesan temas comunes, exploran ideas, actúan como consejos sólidos.<br />· Pueden crear herramientas, normas, diseños genéricos, manuales y otros documentos<br />· Desarrollan relaciones personales y formas de interactuar.<br />· Pueden desarrollar un sentido común de identidad...Se transforman en una comunidad de prácticas.<br /><br />Una clave del éxito en la economía global<br /><br />Las comunidades de prácticas no son una nueva idea. Lo que es nuevo es la necesidad de las empresas de ser más sistemáticas sobre la gestión del conocimiento. Las empresas necesitan saber lo que el conocimiento tiene de ventaja competitiva, por qué es un activo importante. Entre otras cosas porque la vida media del conocimiento cada vez es más corta, por lo que sin comunidades centradas en áreas de conocimiento críticas es difícil mantener el rápido ritmo de cambio.<br /><br />El cambio, desde el punto de vista interno, hace que las empresas se desagreguen en unidades más pequeñas; desde el externo, que traten de hacer alianzas con otras organizaciones. Además, los mercados del conocimiento se están globalizando.<br /><br />Además, las empresas ya no están compitiendo por la cuota de mercado, sino que también compiten por el talento y por la gente con capacidades y destrezas para generar y poner en marcha ideas innovadoras. En algunos sectores, contratar, desarrollar y retener el talento es un reto mayor que el de competir en los mercados. Hace falta entonces desarrollar una estrategia del conocimiento aliada con la estrategia del negocio y ésta depende de las comunidades de práctica, como han comprendido Amoco y la Marina de los Estados Unidos.<br /><br />La naturaleza del conocimiento: un reto de la dirección<br /><br /></div>Recientemente, las nuevas tecnologías de la información han inspirado sueños de incorporar todos los conocimientos de una organización en bases de datos que la hagan accesibles a todos los empleados. Los primeros intentos de la gestión del conocimiento se han centrado en......<br /><br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=301">LEA ESTE MAGNÍFICO RESUMEN POR SÓLO 2 EUROS (IMPUESTOS INCLUIDOS), GANE TIEMPO Y AHORRE DINERO CON FIRSTWICE, LA TIENDA ONLINE DE RESÚMENES DE MANAGEMENT Y ADMINISTRACIÓN ESPAÑOLA LÍDER EN INTERNET.</a>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-89388738024310445612008-12-23T16:24:00.003-07:002008-12-24T02:38:13.818-07:00EL MANUAL DEL VISIONARIO<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjLJEwXo8rYQB9g4ZTGO7A5gwxX-wuaIcHjBRYZQ127qPiOnPWA8vYQ7qSWuywm8_cMWfYeohIT48GGO4OBSDN07fFuMXhkHFBmIdehZL94CL-9nqbeBIydyLhkGFT7RL6K8qIc95w0GLNx/s1600-h/L0109.JPG"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5283134655639206274" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 192px; CURSOR: hand; HEIGHT: 297px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjLJEwXo8rYQB9g4ZTGO7A5gwxX-wuaIcHjBRYZQ127qPiOnPWA8vYQ7qSWuywm8_cMWfYeohIT48GGO4OBSDN07fFuMXhkHFBmIdehZL94CL-9nqbeBIydyLhkGFT7RL6K8qIc95w0GLNx/s320/L0109.JPG" border="0" /></a><strong><span style="color:#993300;">Nueve paradojas que conformarán<br />el futuro de la empresa<br />(The Visionary´s Handbook<br />Nine Paradoxes That Will Shape the Future of Your Business)<br />Watts Wacker y Jim Taylor<br />Harper Business, 2000</span></strong><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Excelente libro, el escrito por Watts Wacker (un futurólogo) y Jim Taylor (un consultor), con el apoyo en la redacción de Howard Means (un novelista y editor). Excelente para leer por los que piensan en el futuro, pero están instalados en el presente, sin ser atrapados por él. Escribieron también "The 500-Year Delta", donde calificaron de Era de la Incertidumbre la que estamos viviendo.<br />El libro plantea nueve paradojas, empezando por la que afirma que "como las vida no ha sido nunca tan fácil, nunca ha sido tan difícil". Estas son las 9 paradojas:<br /><strong>1. LA PARADOJA DEL VISIONARIO</strong><br />Cuanto más cerca su visión logre una probable verdad, más estará describiendo el momento presente. Del mismo modo, cuanto más seguro esté de sus futuros resultados, más probablemente estará equivocado<br /><strong>2. LA PARADOJA DEL VALOR</strong><br />El valor de cualquier producto es inseparable de la percepción de su valor por el comprador. En lugar de un valor intrínseco, únicamente hay un valor relativo: los productos que fabrica una empresa tienen poco que ver con el contenido físico de la oferta<br /><strong>3. LA PARADOJA DEL TAMAÑO</strong><br />Cuanto mayor sea, más pequeño necesita ser<br /><strong>4. LA PARADOJA DEL TIEMPO</strong><br />Para tener éxito a corto plazo, hay que pensar en el largo plazo. Cuanto más grande sea su visión, y mayor el intervalo de tiempo en el que prediga sus resultados, mayor será el riesgo de que sea incapaz de tomar las medidas necesarias a corto plazo para alcanzar los objetivos a largo plazo. La tensión entre el corto y el largo plazo nunca ha sido más dura.<br /><strong>5. LA PARADOJA DE LA COMPETENCIA</strong><br />Su mayor competidor es su propia visión del futuro; la competencia llega de todas partes al mismo tiempo<br /><strong>6. LA PARADOJA DE LA ACCIÓN<br /></strong>Vd. ha conseguido lo que no esperaba conseguir; nada se vuelve tan exactamente como se ha supuesto. Tiene que actuar de forma intuitiva, pero estar al mismo tiempo dispuesto a tomar decisivas acciones contra-intuitivas.<br /><strong>7. LA PARADOJA DEL LIDERAZGO<br /></strong>Para ponerse al frente, tiene que estar dentro. En un mundo por su propia naturaleza incoherente, la coherencia no ya es la virtud que tuvieron nuestros líderes.<br /><strong>8. LA PARADOJA DEL OCIO<br /></strong>El juego y el ocio son trabajos duros; la diversión y el trabajo están totalmente entremezclados y no se pueden distinguir<br /><strong>9. LA PARADOJA DE LA REALIDAD<br /></strong>Cada persona en el planeta Tierra tiene el potencial de poder conectarse con cualquier otra persona, y cada uno de nosotros vivimos en un mundo propio, y es el segmento de uno solo. A medida que las relaciones y enlaces son más fuertes, nuestro individualismo se hace también más fuerte<br /><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=335"><span style="color:#ff0000;"><strong>En síntesis, un libro para leer con calma y reflexionar, en profundidad, y en equipo.</strong></span></a></div><br /><div align="justify"><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=335"><span style="color:#ff0000;"><strong>DISFRUTE DEL RESUMEN DE ESTA MAGNÍFICA OBRA POR TAN SÓLO 2 EUROS (IVA INCLUIDO) EN NUESTRA TIENDA ONLINE CON COMPRA SEGURA.</strong></span></a></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-471826207635331662008-12-10T16:38:00.001-07:002008-12-10T16:42:18.421-07:00MEJORE SU CARRERA PROFESIONAL CON LAS MEJORES OBRAS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZyh99s4CwQV7yxSbIzyt0aT9MpVdkFD-Zk6JCbiak_iUQdp6bhCjp6scBbJhvPL-dOhJn5n9nYnoaWatS9ZaRJQLFNgcdgLT6qx8g2bwf_BCJJUu8ej19s_ZTuJyeJ0ChIaIr1k76ifba/s1600-h/CHICA_SONRIENDO.jpg"><strong><span style="color:#cc6600;"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5278310339025288578" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 240px; CURSOR: hand; HEIGHT: 320px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZyh99s4CwQV7yxSbIzyt0aT9MpVdkFD-Zk6JCbiak_iUQdp6bhCjp6scBbJhvPL-dOhJn5n9nYnoaWatS9ZaRJQLFNgcdgLT6qx8g2bwf_BCJJUu8ej19s_ZTuJyeJ0ChIaIr1k76ifba/s320/CHICA_SONRIENDO.jpg" border="0" /></span></strong></a><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEho0XI1mX6O6SYJlA4su0MA9dhyphenhyphenV_NlI6MfJosInoWpPDICUa2FpXUsZIDIlSP_Hvg-oo4NSFM3zUpzWGTudnjLB-HmD8SHzvlYpGgGL_kNubbJ-Y7o0t2r2d0Zgkm6Jwm8cfHd6SJoZtRD/s1600-h/FT_homepage.JPG"></a><strong><span style="color:#cc6600;">ASÍ ES, POR SÓLO 30 EUROS PUEDE COMPRAR LOS RESÚMENES DE LOS 15 LIBROS DE MANAGEMENT QUE USTED PREFIERA, DISFRUTE DE 15 LIBROS POR SÓLO 2 EUROS CADA UNO, ¡UN PRECIO INCREÍBLE!</span></strong><br /><br /><br /><div align="justify">FIRSTWICE está teniendo un éxito espectacular en toda Latinoamérica y España, y por eso podemos mantener los precios más bajos del mercado, porque Usted está confiando en nosotros y porque disfruta de la lectura de resúmenes de libros de administración escritos con la máxima calidad, la de Andrés Fernández Romero, el "Peter Drucker" español, casi 50 años al servicio de la difusión del management en Europa.</div><div align="justify"><br /><a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp">No lo dude, entre ahora en </a></div><div align="justify"><a style="FONT-WEIGHT: bold" href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp">http://www.firstwice.com/suscriptores.asp</a> y<a href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp"> hágase con esos 15 libros que desea leer, las lecturas de todo un año por sólo 30 euros. Además la compra es 100% SEGURA, verificada por y con la pasarela de pago Moneybookers, la nº1 en el mundo, fácil de utilizar y rápida como ninguna.</a> </div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-84738049433635641512008-12-05T15:19:00.005-07:002008-12-05T15:34:07.290-07:00FIDELIZACIÓN DE CLIENTES<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhp4i1dbeL2sRB91m2bIfn8bcf1itqB5xk0RAkmlE3k5OG5Y3tWbBolZQjPq7n6UBJ0Zjn31MYNWovUyoIJd_fQnGf3Y2oivOoHVW063H8bGVjGgkdn8w3LlHwxYi_lwegIgnzmoxqLdpBj/s1600-h/L0066.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 211px; height: 320px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhp4i1dbeL2sRB91m2bIfn8bcf1itqB5xk0RAkmlE3k5OG5Y3tWbBolZQjPq7n6UBJ0Zjn31MYNWovUyoIJd_fQnGf3Y2oivOoHVW063H8bGVjGgkdn8w3LlHwxYi_lwegIgnzmoxqLdpBj/s320/L0066.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5276435683415753234" border="0" /></a><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">La satisfacción del cliente no vale nada,</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">La fidelidad del cliente no tiene precio</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">CUSTOMER SATISFACTION IS WORTHLESS</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">CUSTOMER LOYALTY IS PRICELESS</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">Jeffrey Gitomer</span> <span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">Bard Press, 1998</span><br /><div style="text-align: justify;"><br />Sorprendente, el libro de Jeffrey Gitomer. Escrito en el estilo de Tom Peters, con páginas escritas con 10/20 líneas, con letras enormes. Es un libro que “grita”.<br /><br />Es un libro que hemos resumido por estas razones:<br /><br /><ul><li>defiende una tesis hoy generalmente aceptada: lo que importa es la fidelidad/lealtad del cliente, no su satisfacción</li><li>es un libro muy claro</li><li>es un libro muy sistemático</li><li>contiene unos interesantes tests de autoevaluación</li><li>está lleno de recomendaciones muy prácticas (“Just Try This”)</li></ul><br />Es un libro “apologético”. Un libro que debe leer el Director General (se divertirá).; y que debe leer todo el que tiene relación con la venta (es decir, todo el mundo en la empresa).<br /><br />Un magnífico material para diseñar un seminario sobre “lealtad de cliente”. No dice cómo se mide la lealtad, ni propone una metodología <a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=505">(a diferencia “The Loyalty Effect, de Reichheld).</a> Pero es muy práctico. A mi se me ha grabado una frase: “Si trabajas duro, el éxito es fácil”. Así lo creo.<br /><br /><ol><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><b>LA PERSONA MAS IMPORTANTE DEL MUNDO</b></span></span></p> </li></ol> <p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">Cuando habla con un cliente, ¿cuál es la persona más importante en el mundo?</span></span></p> <p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES">Por supuesto, </span></span></span><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES"><b>no es el cliente. Es Vd. mismo</b></span></span></span><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES">. Pero el problema es que si Vd. habla con sus clientes, ellos creen que son las personas más importantes del mundo. Su trabajo consiste en considerarlos así. Pero Vd. no lo hace...</span></span></span></p> <p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">Si Vd. tiene un porcentaje de clientes satisfechos del 97,5%, eso significa que un 2,5% están descontentos... y se lo contarán a todo el mundo. El reto es concentrarse en la lealtad, no en la satisfacción.</span></span></p> <p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES">Un </span></span></span><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES"><b>cliente satisfecho</b></span></span></span><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES"> quiere tratar con Vd. Sus necesidades son atendidas. El producto y el servicio son satisfactorios. La experiencia es positiva. Pueden hablar bien de Vd., o no. Su impresión de Vd. es neutral y positiva. No está nada mal, pero no excepcional.</span></span></span></p> <p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES">Un </span></span></span><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES"><b>cliente leal</b></span></span></span><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"><span lang="es-ES">. Se siente muy contento. Sus necesidades han sido atendidas y aún superadas. Su experiencia es positiva, y hablará muy bien de Vd.</span></span></span></p> <p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;"> --- 0 ---</span></span></p> <p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">El autor señala las siguientes características de su libro:</span></span></p> <ol><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">fácil de leer y de entender</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">variado (hechos, principios, ideas, recomendaciones, etc.)</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">real, refleja situaciones auténticas</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">desagradable (cuenta comportamientos erróneos con los clientes)</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">chocante</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">enseña cómo llegar a ser el mejor</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">le enseña al lector a autoevaluarse</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">un placer y una pena</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">divertido</span></span></p> </li><li><p style="margin-bottom: 0cm;" align="justify" lang="es-ES"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-size:100%;">contiene....</span></span></p></li></ol><a style="font-weight: bold; color: rgb(0, 0, 153);" href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=293">¿SABE QUE POR SÓLO 3 EUROS PUEDE AHORRAR MUCHO MUCHO DINERO EN SUS RELACIONES CON SUS CLIENTES?, ADQUIERA YA DE FORMA TOTALMENTE SEGURA ESTE RESUMEN A UN PRECIO INCREIBLE<br />http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=293<br /></a><br /></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-83579942248954320072008-11-27T14:44:00.004-07:002008-11-27T15:13:20.977-07:00REUNIONES EFICACES<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgGiKyLdsv3efQ6S9odhmq5VRPBB3c1TyfPkuSt8JhGyIGETqhyphenhyphentWY7YD7fA_i5LIXAZKyrf7LEKhYy4yIMPkfpmgb0Ze3-YJfl6EzJhaNk9JIm3m4ZQXr0HQLPbnPjwjmOipul7CZNHqNg/s1600-h/L0359.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 162px; height: 241px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgGiKyLdsv3efQ6S9odhmq5VRPBB3c1TyfPkuSt8JhGyIGETqhyphenhyphentWY7YD7fA_i5LIXAZKyrf7LEKhYy4yIMPkfpmgb0Ze3-YJfl6EzJhaNk9JIm3m4ZQXr0HQLPbnPjwjmOipul7CZNHqNg/s320/L0359.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5273459227183859266" border="0" /></a><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">R. MOSVICK, R. NELSON</span><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">(Enfin des reunions efficaees, Eyrolles, 1988)</span><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">(We have got to start meetings like this,</span><br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(204, 102, 0);">Seott, Foresman & Co., 1986)</span><br /><br /><div style="text-align: justify;">Este es un libro enormemente práctico. Y un libro absolutamente actual. Basado en las encuestas realizadas por los autores a más de un millar de directivos técnicos en empresas punteras en los Estados Unidos, el libro aporta además los resultados de muchos más estudios empíricos. De modo que el libro no es un libro “normativo”, al estilo de los que formulan recomendaciones basadas generalmente en el buen juicio de los autores.<br />Rompiendo nuestra práctica habitual, el resumen no lo hemos hechos a partir de la edición americana, simplemente porque no la conocimos a su tiempo. Hemos empleado la versión francesa. De este modo, el lector de Resúmenes, a quien siempre recomendamos la adquisición y lectura del libro, del que el Resumen es sólo una introducción y un acicate para su estudio, tiene la posibilidad de leerlo en inglés o en francés ...y probablemente en español, si es que existe (lo que no sabemos) una versión en castellano.<br />Particularmente importante es la lectura de los apéndices. En el A se describen diferentes tipos de reuniones, señalando sus ventajas e inconvenientes. En el B figuran unos comentarios a las encuestas realizadas por Mosvick en 1981/1982, y en 1983/86.<br />Aunque se trata de un país diferente al nuestro, creo que las conclusiones de una encuesta realizada en España serían aproximadamente las mismas.<br />Por último, en el apéndice ese ofrecen unos modelos de listas de control y de fichas de evaluación para la preparación, desarrollo y seguimiento de los acuerdos de las reuniones. Son de enorme interés.<br />Llamo la atención sobre los dos últimos capítulos resumidos del libro. En el octavo se señalan los problemas y oportunidades de las reuniones. Una lectura atenta y un seguimiento de las recomendaciones de los autores conducirá sin duda al éxito de las reuniones.<br />En el último capítulo se ofrecen unas interesantes observaciones sobre la reunión del futuro: la aplicación del MIS y el CSS, la ayuda del ordenador a la toma de decisiones, y tres tipos de conferencias electrónicas: la telereunión, la conferencia por ordenador y correo electrónico, y la videoconferencia.<br />Cómo se dirigen las reuniones en Estados Unidos.<br />Estos son unos cuantos hechos observables:<br />(1) La mayor parte de las decisiones se toman en el transcurso de una reunión<br />(2) Cada directivo pasa, por término medio, un 25% de su tiempo en reuniones<br />(3) Las reuniones son cada vez más frecuentes<br />(4) Más de la mitad de los miles de horas gastadas en reuniones son despilfarradas<br />(5) El tiempo malgastado en reuniones es un atentado a la productividad<br />Los autores afirman que cualquier empresa puede aumentar del 25 al 35% el rendimiento de sus reuniones, gracias al aprendizaje de las técnicas básicas expuestas en el libro y a una formación apropiada.<br />Las reuniones son los centros nerviosos de ese sistema complejo que es la comunicación interna. Pero todos nos hemos sentido desesperados más de una vez por esas reunions tan numerosas, improvisadas, mal coordinadas e inacabables.En los últimos 25 años se ha dado una importancia creciente a las reuniones. Una encuesta de 1960(Tillman) demuestra que, aunque los directivos invertían unas 3horas y media a la semana en reuniones, del 55 al 85% de ellos (según niveles) consideraban que favorecen la coordinación, la creatividad y la toma de decisiones, gracias a la mejora de la comunicaciones. Otra encuesta de 1973 (Rice) indica que diez años después el tiempo dedicado a las reuniones se había duplicado.<br />Pero en esta segunda encuesta lo importante es la evidencia del deterioro de las reuniones. Un tercio de los directivos consultados pensaban que las reuniones no tenían interés, o muy reducido, y un 73% presentaba dudas sobre su eficacia. Causas: la falta de preparación (77%), la falta de relación entre los temas tratados (82%), Y la excesiva duración (60%). Unas conclusiones parecidas se obtuvieron en...<br /></div><br /><a style="font-weight: bold;" href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=645">DISFRUTE ESTE RESUMEN COMPLETO POR SÓLO 3 EUROS EN http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=645</a>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-88539417257784525162008-11-22T12:50:00.004-07:002008-11-22T13:01:48.454-07:00¿15 LIBROS DE MANAGEMENT POR 30 EUROS?<div style="text-align: justify;"><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEho0XI1mX6O6SYJlA4su0MA9dhyphenhyphenV_NlI6MfJosInoWpPDICUa2FpXUsZIDIlSP_Hvg-oo4NSFM3zUpzWGTudnjLB-HmD8SHzvlYpGgGL_kNubbJ-Y7o0t2r2d0Zgkm6Jwm8cfHd6SJoZtRD/s1600-h/FT_homepage.JPG"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 320px; height: 261px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEho0XI1mX6O6SYJlA4su0MA9dhyphenhyphenV_NlI6MfJosInoWpPDICUa2FpXUsZIDIlSP_Hvg-oo4NSFM3zUpzWGTudnjLB-HmD8SHzvlYpGgGL_kNubbJ-Y7o0t2r2d0Zgkm6Jwm8cfHd6SJoZtRD/s320/FT_homepage.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5271574407145780482" border="0" /></a><span style="font-weight: bold; color: rgb(255, 102, 0);">ASÍ ES, POR SÓLO 30 EUROS PUEDE COMPRAR LOS RESÚMENES DE LOS 15 LIBROS DE MANAGEMENT QUE USTED PREFIERA, DISFRUTE DE 15 LIBROS POR SÓLO 2 EUROS CADA UNO, ¡UN PRECIO INCREÍBLE!</span><br /><br />FIRSTWICE está teniendo un éxito espectacular en toda Latinoamérica y España, y por eso podemos mantener los precios más bajos del mercado, porque Usted está confiando en nosotros y porque disfruta de la lectura de resúmenes de libros de administración escritos con la máxima calidad, la de Andrés Fernández Romero, el "Peter Drucker" español, casi 50 años al servicio de la difusión del management en Europa.<br /><br /><div style="text-align: left;"><span style="font-weight: bold;">No lo dude, entre ahora en </span><a style="font-weight: bold;" href="http://www.firstwice.com/suscriptores.asp">http://www.firstwice.com/suscriptores.asp</a><span style="font-weight: bold;"> y hágase con esos 15 libros que desea leer, las lecturas de todo un año por sólo 30 euros.</span><br /><br />Además la <span style="font-weight: bold;">compra es 100% SEGURA</span>, verificada por y con la pasarela de pago <span style="font-weight: bold;">Moneybookers</span>, la nº1 en el mundo, fácil de utilizar y rápida como ninguna.<br /></div><br /></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5590258585853908925.post-34454375255252730192008-11-19T15:39:00.009-07:002008-11-19T15:59:17.827-07:00POR QUÉ FRACASAN LOS DIRECTIVOS INTELIGENTES<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtbUCw2MLXPmS0NFcm_2rXRaes_IfLZfM9AiDEWMDAIgBaSDXBzEIC3gk-Mii9rGkAmvQjhSNuJVBbYtD-PaBTqDTZPKBG0H4icPYX9v-oEGBXGiYvAlPFFoMNPl_WuDWIbnK2AIFqZCOd/s1600-h/L0148.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 240px; height: 240px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtbUCw2MLXPmS0NFcm_2rXRaes_IfLZfM9AiDEWMDAIgBaSDXBzEIC3gk-Mii9rGkAmvQjhSNuJVBbYtD-PaBTqDTZPKBG0H4icPYX9v-oEGBXGiYvAlPFFoMNPl_WuDWIbnK2AIFqZCOd/s320/L0148.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5270504173956522098" border="0" /></a><span style="color: rgb(255, 102, 0); font-weight: bold;">Why Smart Executives</span><br /><span style="color: rgb(255, 102, 0); font-weight: bold;">Fail and What You Can Learn from Their Mistakes</span><br /><span style="color: rgb(255, 102, 0); font-weight: bold;">Sydney Finkelstein</span><br /><span style="color: rgb(255, 102, 0); font-weight: bold;">Portfolio, 2003</span><br /><br /><div style="text-align: justify;">En los últimos años hemos visto éxitos de empresas, pero también fracasos espectaculares: grandes firmas como Arthur Andersen, Rubbermaid, y Schwimm Bicycle, o triunfadores en el pasado como Enron,Tyco, yWorldcom.Tras estos fracasos hay siempre un Presidente que durará en la memoria por el fracaso que ha provocado.<br />El autor quiere hablar de aquellas personas que una vez que han llegado a la cumbre de empresas mundialmente reputadas, las reducen prácticamente a la nada. Hay un hecho ciertamente notable: los defectos personales que hacen posible desastres de gran dimensión, se encuentran por lo general junto con cualidades muy apreciables.<br />Esto es lógico: para tener laoportunidad de destruir algo de mucho valor, hay que haber demostrado la capacidad de crearlo. La mayor parte de los grandes destructores de valor son personas de una inteligencia y de un talento fuera de lo normal, y dotados de un gran magnetismo. Son directivos que aparecen en las portadas de Fortune y de Forbes.<br />Sin embargo, cuando llega el momento, se encuentran con un fracaso monumental. ¿Cuál es el secreto de su poder destructor?<br />Después de seis años de investigación en 50 compañías por medio de 200 entrevistas, el autor ha podido encontrar 7 defectos comunes a estos grandes perdedores. Casi todos los directivos que han presidido estos fracasos presentan cuatro o cinco de estos defectos. Y los más dotados coleccionan los siete. Pero lo más notable es que, cada uno de estos defectos, constituye también una cualidad ampliamente aceptada en el mundo de los negocios. Este mundo no solamente tolera los rasgos de carácter que llevan a los directivos a la catástrofe, sino que incluso los aplaude.<br />Se describen a continuación los siete defectos susceptibles de producir la caída espectacular de un directivo, así como algunos síntomas que permiten detectarlos. Estos rasgos de carácter son destructivos,cuando se encuentran en un Director General; pero pueden ser particularmente nocivos en cualquier directivo. Estúdielos. Aprenda a reconocerlos y trate de ver las señales de alarma que les preceden.<br /><span style="color: rgb(255, 102, 0); font-weight: bold;">Defecto 1. Creer que se puede dominar el entorno</span><br />Puede ser el más insidioso, porque parece altamente deseable. ¿No debe tratar toda empresa de esforzarse por dominar su entorno económico, por influir en el desarrollo de sus mercados, y de imponer su propio ritmo? Desde luego, pero hay una trampa. A diferencia de sus homólogos más felices, los dirigentes caídos que no han puesto nunca en duda su superioridad no se han dado cuenta de que estaban a merced de las circunstancias. Han sobreestimado la capacidad real de su control de los acontecimientos, y por tanto han subestimado el papel del azar y de las circunstancias en su éxito. Los Directores Generales que tienen este defecto, se ilusionan con la superioridad de su persona: al modo de ciertos realizadores de películas, se consideran como<br />los “autores” de su empresa, tienen la idea de lo que tiene que ser y los demás están ahí para llevarlo a cabo.<br />Kuhn- Hee, el Director General de Samsung había tenido tanto éxito en la electrónica que se imaginaba que podía hacer lo mismo con los automóviles, e invirtió 5 mil millones de dólares en este mercado que ya estaba saturado. No tenía razón económica alguna: le gustaban los coches y soñaba con estar presente en el sector.<br /><span style="font-weight: bold; color: rgb(255, 102, 0);">Síntoma: una falta de respeto.</span><br />Cuando un directivo se cree por encima de todo el mundo, tiene tendencia a pensar que su empresa es indispensable tanto para sus proveedores como para sus clientes.<br /><div style="text-align: left;"><span style="color: rgb(0, 153, 0);"><span style="font-weight: bold; color: rgb(0, 102, 0);">DISFRUTE ESTE MAGNÍFICO RESUMEN COMPLETO POR SÓLO 3 EUROS EN:</span><br /></span><a href="http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=484"> http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=484</a><br /></div></div>FIRSTWICEhttp://www.blogger.com/profile/14295454300387083870noreply@blogger.com0