CAP. 1 CUANDO LA REALIDAD "MUERDE"La historia de Lou G: LLevando la realidad a IBM
Lou Gestner se incorporó a IBM en 1993 (Louis V. Gestner,Who Says Elephants Can’t Dance?, HarperBusiness, 2002). La idea era entonces que IBM se descompusiese en pequeñas empresas: Los Directores de Informática, querían escoger los mejores hard/software e integrarlos en sus propios sistemas, abandonando los ordenadores monolíticos del pasado. Es lo que los analistas de Wall Street, la prensa económica, los bancos de inversión había recomendado a John Ackers, el predecesor de Lou G.
Los expertos esperaban un nuevo Director General con una base tecnológica que pasase a IBM del negocio de la empresa con un ordenador central, a una empresa con PC’s. Pero el Consejo de Administración escogió a Lou Gestner, que no era experto en tecnología, pero había trabajado en McKinsey. Fue Presidente de American Express y al contratarlo era Director General de RJR Nabisco.
Este pensó que sería erróneo dividir la empresa. Contra corriente, decidió dejar intacta a IBM, su buque insignia. El Sistema/390, estaba siendo atacado por productos competidores de una tecnología mucho más barata, a un precio un 30% ó 40% menor. Lou G convenció a todos de
que bajar los precios y “ordeñar” el Sistema/390, podría producir beneficios, pero no tesorería y que esto, no sólo destruiría la línea de producción, sino también la propia empresa.
IBM tenía el sistema operativo OS/2, pero habían preferido usar Windows de Microsoft, porque no estaban convencidos de que los ordenadores personales tendrían mucho futuro. Los directivos se resistieron a cambiar. La falta de realismo en IBM era sistemática y endémica. Gestner recuerda que su primera reunión estratégica con el equipo directivo fue tal vez el momento más
bajo de su estancia en la empresa. Siendo los directivos brillantes y comprometidos, nadie planteó el tema de la segmentación de clientes, ni se compararon las ofertas propias con las de los competidores Lo mismo pasó con el Management Commitee, el nivel más alto de decisión.
Anteriormente era un foro que recibía las propuestas de las unidades de línea: se había transformado en un sistema de decisiones unánimes previamente acordadas. Era una simple formalidad, para poner el sello de aprobación a las propuestas ya decididas.
Este pensó que sería erróneo dividir la empresa. Contra corriente, decidió dejar intacta a IBM, su buque insignia. El Sistema/390, estaba siendo atacado por productos competidores de una tecnología mucho más barata, a un precio un 30% ó 40% menor. Lou G convenció a todos de
que bajar los precios y “ordeñar” el Sistema/390, podría producir beneficios, pero no tesorería y que esto, no sólo destruiría la línea de producción, sino también la propia empresa.
IBM tenía el sistema operativo OS/2, pero habían preferido usar Windows de Microsoft, porque no estaban convencidos de que los ordenadores personales tendrían mucho futuro. Los directivos se resistieron a cambiar. La falta de realismo en IBM era sistemática y endémica. Gestner recuerda que su primera reunión estratégica con el equipo directivo fue tal vez el momento más
bajo de su estancia en la empresa. Siendo los directivos brillantes y comprometidos, nadie planteó el tema de la segmentación de clientes, ni se compararon las ofertas propias con las de los competidores Lo mismo pasó con el Management Commitee, el nivel más alto de decisión.
Anteriormente era un foro que recibía las propuestas de las unidades de línea: se había transformado en un sistema de decisiones unánimes previamente acordadas. Era una simple formalidad, para poner el sello de aprobación a las propuestas ya decididas.
DESCARGUE GRATIS ESTE RESUMEN COMPLETO EN: http://www.firstwice.com/descargar2.asp?id=242
LEA OTRAS OBRAS SOBRE CORPORATE EXECUTION EN:
http://www.firstwice.com/listado.asp?fam=226
Entradas
No hay comentarios:
Publicar un comentario