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miércoles, 31 de diciembre de 2008

LIDERAZGO CREATIVO DESTREZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO

CREATIVE LEADERSHIP
Skills That Drive Change
Gerard J. Puccio, Mary C. Murdock, Marie Mance
Sage, 2007

La primera responsabilidad del líder es definir la realidad. La última es decir "gracias". Entre ellas, el líder es un servidor (Max De Pree, Leadership is an Art, 1989)

El libro trata del pensamiento creativo como una competencia básica del liderazgo, y por ello contiene muchas estrategias probadas de creatividad, y principios y enfoques para desarrollar esta competencia. Son 5 las bases en las que se apoya el libro:

1.La creatividad es un proceso que conduce al cambio, sin ella no se logra

2.Los líderes ayudan a los individuos y las organizaciones a que crezcan facilitando de forma deliberada el cambio productivo

3.Como los líderes dirigen el cambio, la creatividad es una competencia básica del liderazgo

4.Se puede enseñar a que la habilidad de pensar creativamente por un individuo pueda facilitar el pensamiento creativo en otros

5.Cuando los individuos desarrollan su pensamiento creativo y dominan los factores que promueven la creatividad, impactan positivamente en la eficacia de su liderazgo.

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martes, 30 de diciembre de 2008

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lunes, 29 de diciembre de 2008

CULTIVANDO LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Una guía para la gestión del conocimiento CULTIVATING COMMUNITIES OF PRACTICE A Guide to Managing Knowledge Etienne Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2002

Los autores llevan más de una década trabajando sobre las comunidades de prácticas. Etienne participó en la investigación original en el Institute for Research on Learning, y en el comienzo de las Comunidades de Prácticas (*) en Xerox y National Semiconductor; Richard trabajó, entre otras empresas, en Shell y Hewlett Packard; Bill en Colgate-Palmolive, McKinsey & Company, y el gobierno federal.

La aceptación de las comunidades de prácticas se debe, sobre todo, a la evolución seguida por el “knowledge management” (la Gestión del Conocimiento). La gestión del conocimiento ha tenido una evolución notable:

· primero se basaba en la tecnología
· después derivó a temas de comportamiento, cultura y conocimiento tácito
· ahora se está descubriendo que las comunidades de prácticas son un modo práctico de organizar la tarea de gestionar el conocimiento.

Las comunidades de prácticas ofrecen una infraestructura organizativa concreta para realizar el sueño de la “learning organization” (la organización que aprende). Cada vez se crean en más organizaciones, que basan la gestión del conocimiento en las comunidades de prácticas: Microsoft, Hallmark Cards, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Banco Mundial, Daimler Chrysler, agencias federales, servicios militares, centros de enseñanza, ONG's y asociaciones ciudadanas.

1. VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

Cuando la competencia japonesa estuvo a punto de echar del mercado a Chrysler Corporation, nadie sospechaba que la recuperación de la empresa (ahora integrada en Daimler Chrysler) dependería de un sistema innovador de gestión del conocimiento basado en las comunidades de práctica.

Mientras los competidores tardaban tres años en lanzar al mercado un producto, Chrysler tardaba cinco. Se buscó una reducción drástica de estos plazos. Para ello, se pasó de una estructura funcional (diseño, ingeniería, fabricación, ventas) a unas "unidades de vehículos" (coches grandes, pequeños, camiones, furgonetas, todo-terrenos) con estructuras cruzadas, y orientadas al producto.

Entonces, para facilitar la comunicación entre estas unidades, comenzaron a reunirse informalmente los antiguos colegas de las unidades funcionales. Surgieron los Tech Clubs. En 1996, se inició la creación de un Engineering Book of Knowledge (EBoK), una base de datos para reunir la información relevante que los ingenieros necesitaban para sus tareas, incluyendo los standards fijados, las mejores prácticas, las lecciones aprendidas, y las especificaciones de los proveedores.

(*) ver Resúmenes de artículos de abril 2003 y abril 2000.

Las empresas en vanguardia en la "economía del conocimiento" están teniendo éxito basándose en las comunidades de prácticas, se llamen como se llamen:

· El Banco Mundial responde a su visión de luchar contra la pobreza, tanto con el conocimiento, como con dinero, apoyándose en comunidades de prácticas formadas por empleados, clientes y socios externos.
· Shell Oil se basa en las comunidad de prácticas para preservar su excelencia técnica en sus múltiples unidades de negocio, regiones geográficas, y equipos de proyecto.
· McKinsey & Company cuenta con las comunidades de práctica para mantener su experiencia mundial de primera en temas importantes para clientes que cada vez están más preparados y más exigentes.

¿Qué es una comunidad de prácticas?

Son grupos de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas, una pasión por un tema, y que profundizan en su conocimiento y habilidades en estas áreas, interactuando, y de forma continuada

· No se reúnen necesariamente todos los días.
· Invierten tiempo juntos y comparten informaciones, impresiones y consejos.
· Se ayudan unos a otros a resolver problemas.
· Discuten sus situaciones, sus aspiraciones y sus necesidades.
· Sopesan temas comunes, exploran ideas, actúan como consejos sólidos.
· Pueden crear herramientas, normas, diseños genéricos, manuales y otros documentos
· Desarrollan relaciones personales y formas de interactuar.
· Pueden desarrollar un sentido común de identidad...Se transforman en una comunidad de prácticas.

Una clave del éxito en la economía global

Las comunidades de prácticas no son una nueva idea. Lo que es nuevo es la necesidad de las empresas de ser más sistemáticas sobre la gestión del conocimiento. Las empresas necesitan saber lo que el conocimiento tiene de ventaja competitiva, por qué es un activo importante. Entre otras cosas porque la vida media del conocimiento cada vez es más corta, por lo que sin comunidades centradas en áreas de conocimiento críticas es difícil mantener el rápido ritmo de cambio.

El cambio, desde el punto de vista interno, hace que las empresas se desagreguen en unidades más pequeñas; desde el externo, que traten de hacer alianzas con otras organizaciones. Además, los mercados del conocimiento se están globalizando.

Además, las empresas ya no están compitiendo por la cuota de mercado, sino que también compiten por el talento y por la gente con capacidades y destrezas para generar y poner en marcha ideas innovadoras. En algunos sectores, contratar, desarrollar y retener el talento es un reto mayor que el de competir en los mercados. Hace falta entonces desarrollar una estrategia del conocimiento aliada con la estrategia del negocio y ésta depende de las comunidades de práctica, como han comprendido Amoco y la Marina de los Estados Unidos.

La naturaleza del conocimiento: un reto de la dirección

Recientemente, las nuevas tecnologías de la información han inspirado sueños de incorporar todos los conocimientos de una organización en bases de datos que la hagan accesibles a todos los empleados. Los primeros intentos de la gestión del conocimiento se han centrado en......

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martes, 23 de diciembre de 2008

EL MANUAL DEL VISIONARIO

Nueve paradojas que conformarán
el futuro de la empresa
(The Visionary´s Handbook
Nine Paradoxes That Will Shape the Future of Your Business)
Watts Wacker y Jim Taylor
Harper Business, 2000


Excelente libro, el escrito por Watts Wacker (un futurólogo) y Jim Taylor (un consultor), con el apoyo en la redacción de Howard Means (un novelista y editor). Excelente para leer por los que piensan en el futuro, pero están instalados en el presente, sin ser atrapados por él. Escribieron también "The 500-Year Delta", donde calificaron de Era de la Incertidumbre la que estamos viviendo.
El libro plantea nueve paradojas, empezando por la que afirma que "como las vida no ha sido nunca tan fácil, nunca ha sido tan difícil". Estas son las 9 paradojas:
1. LA PARADOJA DEL VISIONARIO
Cuanto más cerca su visión logre una probable verdad, más estará describiendo el momento presente. Del mismo modo, cuanto más seguro esté de sus futuros resultados, más probablemente estará equivocado
2. LA PARADOJA DEL VALOR
El valor de cualquier producto es inseparable de la percepción de su valor por el comprador. En lugar de un valor intrínseco, únicamente hay un valor relativo: los productos que fabrica una empresa tienen poco que ver con el contenido físico de la oferta
3. LA PARADOJA DEL TAMAÑO
Cuanto mayor sea, más pequeño necesita ser
4. LA PARADOJA DEL TIEMPO
Para tener éxito a corto plazo, hay que pensar en el largo plazo. Cuanto más grande sea su visión, y mayor el intervalo de tiempo en el que prediga sus resultados, mayor será el riesgo de que sea incapaz de tomar las medidas necesarias a corto plazo para alcanzar los objetivos a largo plazo. La tensión entre el corto y el largo plazo nunca ha sido más dura.
5. LA PARADOJA DE LA COMPETENCIA
Su mayor competidor es su propia visión del futuro; la competencia llega de todas partes al mismo tiempo
6. LA PARADOJA DE LA ACCIÓN
Vd. ha conseguido lo que no esperaba conseguir; nada se vuelve tan exactamente como se ha supuesto. Tiene que actuar de forma intuitiva, pero estar al mismo tiempo dispuesto a tomar decisivas acciones contra-intuitivas.
7. LA PARADOJA DEL LIDERAZGO
Para ponerse al frente, tiene que estar dentro. En un mundo por su propia naturaleza incoherente, la coherencia no ya es la virtud que tuvieron nuestros líderes.
8. LA PARADOJA DEL OCIO
El juego y el ocio son trabajos duros; la diversión y el trabajo están totalmente entremezclados y no se pueden distinguir
9. LA PARADOJA DE LA REALIDAD
Cada persona en el planeta Tierra tiene el potencial de poder conectarse con cualquier otra persona, y cada uno de nosotros vivimos en un mundo propio, y es el segmento de uno solo. A medida que las relaciones y enlaces son más fuertes, nuestro individualismo se hace también más fuerte
En síntesis, un libro para leer con calma y reflexionar, en profundidad, y en equipo.

miércoles, 10 de diciembre de 2008

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viernes, 5 de diciembre de 2008

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

La satisfacción del cliente no vale nada, La fidelidad del cliente no tiene precio CUSTOMER SATISFACTION IS WORTHLESS CUSTOMER LOYALTY IS PRICELESS Jeffrey Gitomer Bard Press, 1998

Sorprendente, el libro de Jeffrey Gitomer. Escrito en el estilo de Tom Peters, con páginas escritas con 10/20 líneas, con letras enormes. Es un libro que “grita”.

Es un libro que hemos resumido por estas razones:

  • defiende una tesis hoy generalmente aceptada: lo que importa es la fidelidad/lealtad del cliente, no su satisfacción
  • es un libro muy claro
  • es un libro muy sistemático
  • contiene unos interesantes tests de autoevaluación
  • está lleno de recomendaciones muy prácticas (“Just Try This”)

Es un libro “apologético”. Un libro que debe leer el Director General (se divertirá).; y que debe leer todo el que tiene relación con la venta (es decir, todo el mundo en la empresa).

Un magnífico material para diseñar un seminario sobre “lealtad de cliente”. No dice cómo se mide la lealtad, ni propone una metodología (a diferencia “The Loyalty Effect, de Reichheld). Pero es muy práctico. A mi se me ha grabado una frase: “Si trabajas duro, el éxito es fácil”. Así lo creo.

  1. LA PERSONA MAS IMPORTANTE DEL MUNDO

Cuando habla con un cliente, ¿cuál es la persona más importante en el mundo?

Por supuesto, no es el cliente. Es Vd. mismo. Pero el problema es que si Vd. habla con sus clientes, ellos creen que son las personas más importantes del mundo. Su trabajo consiste en considerarlos así. Pero Vd. no lo hace...

Si Vd. tiene un porcentaje de clientes satisfechos del 97,5%, eso significa que un 2,5% están descontentos... y se lo contarán a todo el mundo. El reto es concentrarse en la lealtad, no en la satisfacción.

Un cliente satisfecho quiere tratar con Vd. Sus necesidades son atendidas. El producto y el servicio son satisfactorios. La experiencia es positiva. Pueden hablar bien de Vd., o no. Su impresión de Vd. es neutral y positiva. No está nada mal, pero no excepcional.

Un cliente leal. Se siente muy contento. Sus necesidades han sido atendidas y aún superadas. Su experiencia es positiva, y hablará muy bien de Vd.

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El autor señala las siguientes características de su libro:

  1. fácil de leer y de entender

  2. variado (hechos, principios, ideas, recomendaciones, etc.)

  3. real, refleja situaciones auténticas

  4. desagradable (cuenta comportamientos erróneos con los clientes)

  5. chocante

  6. enseña cómo llegar a ser el mejor

  7. le enseña al lector a autoevaluarse

  8. un placer y una pena

  9. divertido

  10. contiene....

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BIENVENIDO A FIRSTWICE

Como complemento a nuestra tienda on-line de compra de resúmenes de libros de gestión, management y administración, hemos decidido poner en marcha este blog con el objetivo de realizar una labor de difusión gratuita de algunas de las mejores herramientas empresariales de todos los tiempos.
Cada semana el Blog de Firstwice publicará nuevos textos y aportaciones de los mejores pensadores mundiales en esta materia, contribuyendo con ello a la mejora en la toma de decisiones, especialmente en un contexto como el actual donde la competitividad empresarial es más importante que nunca para la sociedad en su conjunto.