RESUMENES LIBROS MANAGEMENT

UN SENTIDO DE URGENCIA

2009-12-26T16:29:00.001-07:00

Este es un libro sobre un tema aparentemente pequeño (crear un sentimiento de urgencia suficientemente alto entre un número suficientemente grande de personas), pero que el autor ha llegado a creer que es de extraordinaria importancia, en una era de turbulencia y rápidos cambios. Cuando el reto de la urgencia no se gestiona bien, hay incluso gente muy capaz y organizaciones con muchos recursos, que pueden verse muy afectadas. Cuando el reto se maneja bien, aún los que se encuentran con formidables obstáculos, pueden producirse resultados que todos queremos, para nuestras carreras, nuestros jefes y las naciones.
Mi camino a estas conclusiones comenzó hace doce años, con la publicación de “Leading Change”. Este libro se basaba en el análisis de casi un centenar de esfuerzos en organizaciones, para producir cambios a gran escala: poner en marcha nuevas estrategias de crecimiento, implantar nuevos sistemas de tecnología de la información, reorganizaciones para reducir gastos.
Increíblemente, encontramos que en más del 70% de las situaciones en las que cambios sustanciales se necesitaban claramente o se no lanzaron completamente, o fracasaron los esfuerzos de cambio, o se lograron fuera del presupuesto, tarde y con gran frustración. También encontramos que en el 10% de los casos se alcanzó más de lo que se creía posible. Sorprendentemente, al menos para el autor, en este 10% se empleó en todos lo casos una fórmula similar a la que el autor describe como “la técnica de los ocho pasos”, el primero de los cuales es crear una sensación de urgencia suficientemente alta.
Hace seis años, el autor y Dan Cohen publicaron un libro titulado “El corazón del cambio”. Se hicieron cientos de entrevistas para documentar historias pequeñas en cada fase de grandes esfuerzos de cambio. Encontraron la sorprendente cifra del 70%, y la inspiración del 10%, más el papel poderoso que las emociones jugaron en la mayoría de los casos con éxito. Hace dos años, el autor y Holger Rathgeber publicaron este material como una fábula. “Nuestro iceberg se está fundiendo”, que hacía que las ideas complejas sobre el cambio fuesen más accesibles e iluminaba las lecciones emocionales del “corazón del cambio” en una historia sobre pingüinos emperadores, utilizando ilustraciones y dibujos en color.
Al escribir la fábula se le ocurrió pensar cuántas veces le habían preguntado “¿Cuál es el mayor error que la gente comete cuando trata de cambiar?”. Después de reflexionar decidí que la respuesta era que no se había creado una sensación suficientemente alta de urgencia entre un número suficiente de personas para dar un salto basado en alguna nueva dirección.
Pero para comprobar esta observación y profundizar más en los temas, comencé a preguntar a los directivos una nueva batería de cuestiones:
¿cómo de alta es la sensación de urgencia entre la gente que le rodeo?
¿cómo sabe que esta evaluación es adecuada?
si es baja, ¿por qué?
si es demasiado baja, ¿qué está haciendo parta cambiar este hecho?
¿qué acciones específicas está adoptando?
¿tiene éxito o no estas acciones?
si no tienen éxito, ¿cuáles pueden ser las consecuencias para su organización (y su propia carrera)
si tienen éxito, ¿qué está haciendo exactamente?
De estas discusiones, surgió un número de interesantes conclusiones:
(1) El autor llegó a convencerse más que nunca de que todo comienza con la urgencia. Al comienzo de hacer cambios de cualquier magnitud, si la sensación de urgencia no es lo suficientemente alta, y la complacencia lo suficientemente baja, todo lo demás será más difícil. Las dificultades se unen para producir fracaso, dolor, desenganche, y esa demoledora cifra del 70%.
(2) La complacencia es mucho más frecuente de lo que podemos creer y con mucha frecuencia invisible para la gente a la que le afecta. El éxito fácilmente produce complacencia. Pero no tiene que ser un éxito reciente. Muchos años de prosperidad de una empresa puede haber acabado hace una década, pero la complacencia producida por esta prosperidad puede sobrevivir, frecuentemente porque la gente afectada no lo ve. Un directivo inteligente y sofisticado puede no ser consciente del hecho de que dos niveles por debajo de él la jerarquía de la organización es tan complaciente que sus sueños sobre el futuro nunca se realizarán. El mismo directivo puede a veces no darse cuenta de que él también es peligrosamente complaciente.
1. TODO COMIENZA CON UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
Todos somos muy complacientes, pero no lo sabemos. "Una sensación de urgencia es importante, la complacencia es un desastre en estos días", dice un directivo, pero teme una iniciativa innovadora.
Una directiva sabe que tiene problemas y que es necesario cambiar: tiene una estrategia de crecimiento que podría tener mucho éxito. Pero aunque cree que la complacencia se ha ido, está viva y en buen estado. Dos niveles debajo de esta directiva, creen que no están en un piso que está ardiendo, sino en un lugar que no necesita renovación. Los pocos que en sus oficinas huelen el humo del fuego, se quejan de que alguien ha prendido fuego, sin embargo, no demuestran una sensación real de urgencia: "necesitamos cambios importantes en marketing, pero no pensará que esta gente los va a hacer..." "Pienso que esto lo podríamos hacer con menos urgencia. Vamos tan deprisa y durante tanto tiempo que estamos totalmente estresados".
“Pero se está confundiendo una enorme cantidad de actividad como una señal de una sensación real de urgencia”. No lo es. Es una actividad frenética con gente tratando de enfrentarse con 15 temas: muy pocos de ellos son centrales para el éxito de la organización. Esto agota a los empleados y mata la urgencia verdadera y positiva. ¿Quién puede tratar los temas centrales con que se enfrenta una organización, después de asistir a nueve reuniones sobre temas diversos en el espacio de un día? "Dentro de un mes tenemos que despedir a dos o tres mil personas: si hubiésemos actuado hace un año. ¿Por qué no actuaron hace un año?, pregunta el autor. "Por complacencia y alguna arrogancia" ¿Y por qué? "Demasiado éxito en el pasado". Un buen enfoque.
Complacencia y falsa urgencia Tenemos un serio problema...

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2009-08-24T11:49:00.004-06:00

EL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN
PETERS, TOM

Una de las obras más importantes de Tom Peters y la primera de una serie de trabajos en años posteriores sobre la innovación como herramienta clave competitiva de la empresa.

En palabras de Peters, éstos son tiempos de incomparable peligro para aquellos que no se atrevan a agarrar el toro por los cuernos...y tiempos de incomparable oportunidad para quienes se atrevan a hacerlo.Este libro es el resultado de más de 400 seminarios impartidos en 22 países, durante 5 años:Peters ha examinado, refinado y reinventado sus puntos de vista sobre la innovación.Y ahora lo pone por escrito, al alcance de los lectores de todo el mundo."Aprenderemos" a transformar a todo empleado en un empresario; a crear "oleadas de pasión" hacia nuestros productos y servicios; a utilizar el diseño como herramienta competitiva tanto en los servicios como en la fabricación; a crear y potenciar aún más las marcas en los actuales mercados saturados; a tener en cuenta la fuerza de compra de las mujeres...

INDICE: Introducción. Las distancias se han acabado. La destrucción es sensacional. No se puede vivir sin una goma de borrar. Todos somos como Miguel Angel. Bienvenido a la revolución de la corbata. Todo el valor viene de los servicios profesionales. El intermediario está condenado. El sistema es la solución. Crear oleadas de deseo. Tommy Hilfiger lo sabe. Hágase un entendido en talentos. Es un mundo de mujeres. Las cosas pequeñas son únicas. Amar a todos, servir a todos. Estamos aquí para vivir la vida en alta voz. Epílogo.

Una lectura obligatoria en materia de innovación.

El resumen sintetiza las ideas clave de una obra muy extensa y compleja de modo sencillo y ameno. Peter ofrece numerosas técnicas para desplegar el potencial innovador de la empresa en todos sus niveles.

Un libro y un resumen sencillamente magníficos.

* Tags: innovación , Tom Peters , Círculo de Innovacion , innovation , creatividad , empowermet , competitividad , mejora , clientes
* Fecha: 1997
* Formato: pdf

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LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO

2009-07-27T15:26:00.003-06:00

LA AGENDA LO QUE TODA EMPRESA TIENE QUE HACER PARA DOMINAR EL MERCADO

HAMMER, MICHAEL

Hammer estudió en el MIT Informática, y al acabar se incorporó al profesorado, pero en 1982 lo abandonó para estudiar el mundo real de los negocios. Nunca asistió a clase en una Escuela de Negocios. Y al contemplar el mundo real observó que la tecnología de la información estaba asfaltando los viejos caminos de carros, olvidando las oportunidades que la tecnología ofrecía. Pero tuvo la suerte de encontrarse con unas pocas empresas que veían las cosas de forma diferente, “reinventando” los viejos caminos, en vez de asfaltarlos. No había teoría detrás de esas innovaciones. Las empresas improvisaban, no seguían un libro de texto. Hammer trabajó para sintetizar la teoría que estaba detrás de esas experiencias, y su metodología, para que otras empresas la copiasen. Así nació la reingeniería. Sus experiencias están recogidas en tres libros. Pero lo más importante que aprendió aplicando la reingeniería es que no hay una única teoría, técnica o idea que consiga la salvación y el éxito de las empresas. La idea central de “Reengineering the Corporation” era que podían conseguirse cambios espectaculares en la mejora de los rendimientos por medio de cambios radicales en los procesos. Y aunque Hammer nunca afirmó que la reingeniería es lo que las empresas necesitaban para vencer a sus competidores, la popularidad del libro condujo a que muchas empresas considerasen a la reingeniería como una panacea. Por eso se escribió este libro. Las empresas que triunfan necesitan reingeniería, pero también muchas otras cosas. El objetivo del libro es plantear nueve conceptos que explican cómo las mejores empresas controlan el turbulento entorno en el que se mueven

Tags: CAMBIO , REINGENIERÍA , GESTIÓN EMPRESRIAL , PROCESOS , DESEMPEÑO
Fecha: 2001
Formato:

JURAN sobre LA CALIDAD POR EL DISEÑO

2009-07-13T17:07:00.003-06:00

1.QUÉ PENSAR SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Hoy día un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer el trabajo realizado anteriormente. Muchos problemas de calidad tienen su origen en la forma de planificar la calidad, y que ésta se hace por aficionados. La solución es doble: (a) o ayudar a los aficionados con consultores, (b) o formarles para que sean profesionales, una solución que se ha demostrado más eficaz que la primera
Hay dos conceptos de calidad: (a) las características que dan respuestas a las necesidades del cliente (que dan satisfacción a éste, que hacen que el producto se venda…) y (b) la falta de defectos del producto (lo que reduce los gastos, el trabajo de rehacer el producto…)
Se puede hablar de calidad en pequeño y la calidad en grande. Hay diferencias según los tópicos (en pequeño / en grande):
Productos (bienes fabricados/todos los productos, bienes y servicios)
Procesos (relacionados con la producción/cualquier tipo de proceso)
Sectores (fabricación/todos los sectores, económicos o no)
La calidad es… (un problema tecnológico /un problema de empresa)
Clientes (los que compran los productos/todos los afectados)
Qué se piensa sobre la calidad (se basa en la cultura de departamentos
funcionales /se basa en la Trilogía Universal)
Los objetivos de la calidad se incluyen…(con los de la fábrica/en el plan
de la empresa)
Costes de la mala calidad (los asociados a los productos defectuosos /todos los que desaparecerían si todo fuese perfecto)
La mejora se orienta… (al rendimiento de los departamentos/al rendimiento de toda la empresa)
La evaluación de la calidad se basa… (en la coherencia con las especificaciones / en la responsabilidad de las necesidades del cliente)
La formación de la calidad… (se concentra en el Departamento de Calidad / en toda la empresa)
La coordinación la hace… (el gerente de calidad) / un comité de altos directivos)
La planificación de la calidad consiste en fijar objetivos de calidad, y el desarrollo de productos y procesos para alcanzarlos.
La Trilogía Juran La gestión de la calidad consiste en planificar, controlar y mejorar. Estos 3 procesos se descomponen así:
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Fijar los objetivos de calidad
Identificar los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las características que dan respuesta a estas necesidades
Desarrollar procesos que creen estas características
Establecer procesos de control
CONTROL DE LA CALIDAD
Evaluar el rendimiento actual de la calidad
Comparar el rendimiento alcanzado con los objetivos
Actuar sobre las diferencias
MEJORA DE LA CALIDAD
Crear la infraestructura para garantizar la mejora anual de la calidad
Identificar los proyectos de mejora
Crear un equipo de proyecto para cada uno de ellos
Ofrecer los recursos, la motivación y la formación para diagnosticar las causas, formular las soluciones, y controlar las ganancias
CÓMO MEJORAR LA CALIDAD. La planificación de la calidad la hacen aficionados: hay que profesionalizarlos
Se centra solo en la calidad en pequeño: cambiar a la calidad en grande
Se hace sin participar los afectados: pedir su participación
Se emplean métodos empíricos: adoptar métodos sistemáticos modernos
Los planes se trasladan a las operaciones sin probarlos: hacer pruebas
2. ESTABLECER METAS DE CALIDAD
Sólo se puede planificar tras fijar objetivos. Estos objetivos de calidad pueden ser tácticos, establecidos a los niveles bajos de la estructura o estratégicos, se fijan en los niveles más altos, y forman parte de los planes de negocio que emplean estos términos: visión (lo que se quiere conseguir, o se quiere ser); y políticas, o criterios de actuación (promocionar al personal interno, mejorar la calidad de los competidores).
¿Son primero las metas y objetivos, o las necesidades? Un fin de los proveedores es establecer fuentes de ingreso, y un medio es conocer a los clientes y sus necesidades.. Pero las necesidades de los clientes son las metas de los proveedores. Para responder a la cuestión había que preguntar: ¿desde el punto de vista de quién? Los autores creen que el establecimiento de las metas y objetivos es el primer paso de la planificación. En el caso de los objetivos estratégicos de calidad, tienen su origen en los planes de negocio.
Bases para establecer los objetivos de calidad. Uno de ellos, la tecnología, especialmente en los niveles más bajos de la jerarquía. Otro, el mercado, con proyectos como el lanzamiento de un nuevo producto junto con el benchmarking, ver qué han conseguido los competidores. Un tercero es la historia.
La jerarquía y el despliegue de los objetivos de calidad. Los objetivos se presentan en forma de pirámide, situándose en el ápice los de mayor importancia, y dividiéndose en objetivos secundarios, terciarios, etc... Por ejemplo, una línea aérea tiene un objetivo de llegadas a tiempo. Lo descompone o despliega en proyectos como una política de retrasar las salidas, una organización nueva de las puertas de salida, la revisión de los procedimientos de los departamentos, el control del comportamiento de los empleados.
El efecto de la calidad “en grande”. Tradicionalmente (con la calidad “en pequeño”) las metas estratégicas se referían a temas tales como el precio pagado por los bienes y servicios adquiridos, la rapidez en el servicio al cliente, o la cantidad de rechazos y repasos. Hoy estos objetivos se han ampliado a asuntos como la reducción del tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, la mejora de la calidad de las previsiones de ventas, o establecer equipos de trabajo con los proveedores.
Los recursos para la planificación y la interferencia de la alta dirección. Estos recursos incluyen el esfuerzo necesario para establecer el sistema básico de metas estratégicas. Por otra parte, la alta dirección, al establecer objetivos estratégicos de calidad, reduce la autonomía de las divisiones, porque suele reservarse la aprobación de los objetivos de calidad de las divisiones, los planes para conseguir estos objetivos de calidad, y revisar el rendimiento de las divisiones en el tema de la calidad.
3. IDENTIFICAR LOS CLIENTES
Los clientes no son sólo los que compran los productos, hay muchas más personas “impactadas”. Y la mayoría de los “productos” no son “vendidos”, en el sentido literal del término: cartas, ...

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EMPRESAS QUE SOBRESALEN

2009-06-12T15:18:00.002-06:00

PRESENTACIÓN DEL LIBRO

Jim Collins escribió, en 1994, con Jerry Porras "Built to Last; Successful Habits of Visionary Companies" (Creadas para durar: hábitos exitosos de las empresas visionarias"). Cinco millones de libros impresos. Hicimos un Resumen entonces (referencia 95.L.03). Se citaban empresas como American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney, que han prosperado a lo largo de múltiples ciclos de vida de los productos y múltiples directivos
Acaba de publicarse, recientemente, por los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan el libro "Creative Destruction" con el subtítulo: "Por qué las empresas creadas para durar están por debajo de las exigencias del mercado, y cómo transformarlas". Citan a Kodak, DuPont, General Electric, y Ford, que figuran en la lista de Forbes desde 1917, pero sólo dos (GE y Kodak) superan las medias financieras del sector.
¿Debiéramos resumir este libro antitético? No lo es tanto, en la opinión de Lori Mirazita ("Harvard Management Update", marzo 2002). Pero al ver el segundo libro de Collins (que esta vez escribe sólo), escogimos éste. En él se plantea una síntesis de ambas posiciones, que exige un concepto "hedgehog", un planteamiento "erizo", que es el resultado de responder a estas tres preguntas de forma muy profunda:
¿Por qué siente pasión su empresa? (es decir, cuáles son sus valores "nucleares")
¿En qué puede ser Vd. mejor en el mundo, fabricándolo o suministrándolo?
¿Qué es lo que impulsa su "motor económico"?
Como dice Mirazita, "un liderazgo fuerte siempre crea una diferencia, pero también lo consigue una estrategia que mezcle los principios de la "destrucción creativa" (cambiar productos, procesos, modelos de empresa) cuando las condiciones económicas lo exigen, con las perspectivas de "crear para durar" (no cambiar la ideología nuclear o básica).
El libro describe en detalle los comportamientos de las 11 empresas seleccionadas, y sus contrapartidas (la empresas “de la comparación”, las llamamos), así como los de 6 empresas que comenzaron el proceso a la “grandeza”, pero luego lo interrumpieron. Está realizado el estudio con mucho rigor. Los apéndices (que ocupan 86 páginas) describen la metodología del proyecto, y aportan numerosos datos cuantitativos y cualitativos.
Creemos haber acertado en la selección del libro que, al final, compara los resultados de los dos (BtL, Creadas para durar, y BaG, De buenas a grandes)
Andrés Fernández Romero

UNA INTRODUCCIÓN

El libro trata de dar respuesta a una pregunta: ¿cómo pueden las empresas buenas, mediocres o malas lograr una grandeza duradera? ¿Son las empresas que desafían la ley de la gravedad y convierten una mediocridad a largo plazo en una superioridad? Y, de ser así, ¿cuáles son las características distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?
Empleando "benchmarking", Collins y un equipo de investigación, identificaron un conjunto de empresas que dieron el salto a grandes resultados y los mantuvieron al menos, durante 15 años. En estos años, consiguieron una rentabilidad de las acciones 7 veces superior a la media de la bolsa, y más que dos veces los resultados de un índice compuesto por las empresas más grandes del mundo, incluyendo empresas como Coca-Cola, Intel, General Electric, y Merck.
El equipo contrastó estos resultados con los de una selección de empresas que no tuvieron éxito dando el salto. Durante 5 años, se analizaron montones de datos y se estudiaron a fondo las 28 empresas incluidas en el estudio. Los resultados de estos estudios sorprenderán a muchos. Son éstos:
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MAPAS ESTRATEGICOS

2009-04-11T13:47:00.004-06:00

Paul Smith, de Gray-Siracuse (piezas para motores de aviación, y generadores de electricidad) tras aplicar el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, o Equilibrado) y un mapa estratégico, comprobó que la gente en la primera línea del proceso de producción tiene las mayores oportunidades de aumentar la calidad, reducir el tiempo desde la idea del producto hasta su entrega al cliente, y también el tiempo dedicado a arreglar el trabajo mal hecho.
Un ejemplo de cómo las empresas pueden crear valor atendiendo a sus activos intangibles: capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos que consiguen alta calidad, relaciones con los clientes, capacidades de innovación y cultura. Un ejemplo de su importancia es que los activos intangibles, los que no se miden por los instrumentos financieros de la empresa, suponen un 75% del valor de mercado de las empresas (un crecimiento del 38% al 75% desde 1982 al 2002).
II. MAPAS ESTRATEGICOS
La estrategia de una organización describe cómo trata de crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos en general. Los autores han trabajado en más de 300 organizaciones en los últimos 12 años implantando el BSC. Es un sistema de medida que debe centrarse sobre todo en la estrategia: hay que medir los parámetros críticos que representan la estrategia para crear valor a largo plazo.
No todas las empresas tienen la misma idea de la estrategia (para unos, planes financieros; productos y servicios, clientes, recursos humanos, procesos, para otros). Son puntos de vista unidimensionales, pocos tienen una visión holística de su organización. Ni siquiera el enfoque de Michael Porter, basado en el posicionamiento para alcanzar la ventaja competitiva da una visión representativa de la estrategia. Ni los grandes directivos, como Lou Gestner, Jack Welch o Larry Bossidy.
Sin una visión comprensiva de la estrategia no se puede comunicar a los empleados. Pero en su libro The Strategy Focused Organization escribieron los autores: "en el 70% de los casos el problema no es una mala estrategia, es una mala ejecución”. Las empresas que usan el BSC, sin embargo, implantan sus estrategias de forma eficaz y con rapidez. Lo que demuestra el principio que subyace en el BSC: "si no puedes medir, no puedes gestionar".
Describa su estrategia
El gran estratega militar del siglo XIX Carl von Clausewitz escribió: "La primera tarea de cualquier teoría es...

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LA MENTE DEL CLIENTE - THE MIND OF THE CUSTOMER

2009-03-28T06:03:00.002-07:00

UNA PARÁBOLA DE PHILIP A. COOPER Y LESLIE AGNELLO-DEAN
¿CÓMO TRATARÍA VD. A SU ÚLTIMO CLIENTE?
Un chico repartía el periódico The City Sun toda la semana a 100 direcciones, antes de ir a la escuela. Estaba feliz, ganaba dinero, se iba a comprar una bici. Pero un día se encontró al amanecer en la puerta de su casa, no el montón diario de periódicos que llegaban a la cintura, sino sólo un periódico con una nota del Jefe de Distribución que decía que la ruta se le había asignado a otro repartidor por las quejas recibidas de los clientes. Pero se le dejó sólo un cliente, que no se había quejado. ¿Se podría comprar la bicicleta? ¿Qué dirían los otros repartidores? ¿Qué les había hecho a los clientes? Desesperado, cogió su bici vieja y se fue a entregar el único periódico al único cliente.Como era muy temprano, y había mucha humedad, entró en casa y metió el periódico en una bolsa de plástico para que no se mojase, y lo puso en su mochila. Distribución sólo entregaba bolsas de plástico cuando llovía mucho. Cuando llegó a la casa del abonado, en vez de tirar el periódico al jardín, como siempre, lo dejó en la misma puerta de la casa. Había luz en la casa, y esperó a que abriesen para ver que recogían el periódico. A los dos minutos salió un hombre vestido ya para ir al trabajo, y el chico vio cómo sonreía, porque no tenía que salir a la calle en la fría mañana y cómo asentía al ver el periódico en el plástico. El chico se sintió mejor. Parecía un cliente complacido que no llamaría para quejarse.El chico pensó: ¿por qué parecía tan contento? ¿No había más periódicos? Si, había otro matutino. ¿Le parecía bien el precio? El precio era el mismo del otro periódico. ¿Le gustaban los artículos de ese periódico? Podría ser. No, pensó el muchacho, tiene que ser algo que yo hago. Decidió saber qué era, quiso hablar por la noche con la familia. Pensando, se dio cuenta que había trabajado bien, había hecho el reparto en un tiempo record, los periódicos los echaba cerca de las puertas, pero nadie parecía valorarlo. Se dio cuenta entonces de que sólo había pensado en cómo vender y repartir los periódicos, pero nunca en por qué sus clientes compraban sus periódicos.Fue a las 7 de la tarde a la casa, le abrió la dueña que, sorprendida, le preguntó si había olvidado pagar el periódico, el chico dijo que no, que quería ver a su marido. Cuando llegó, él le preguntó por qué estaba contento con el servicio y éste le dijo: “Me gusta recibirlo temprano y leerlo antes de ir al trabajo; que me lo dejes en la puerta y no tirado en el césped”. También le dijo que le gustaría leer el periódico de 6.30 a 7.00, ya que entraba a trabajar a las 8. El chico pidió hablar con su esposa para preguntarle lo mismo. Dijo que le gustaba recibirlo tan temprano por los cupones que venían en el periódico y que recorta su madre que vive con ellos.Satisfecho de saber lo que complacía a sus clientes, pensó que era bueno saber qué pensaban los antiguos. Uno le dijo que había estado pensando en contratarle para su ferretería, parecía gustarle trabajar y se ocupaba de cobrar a tiempo, y que le pagaría más de lo que cobraba con el reparto, para hacer un trabajo de revisión de artículos, de preparar facturas… y que revisaría su trabajo para no cometer errores. Pero el chico pensó que este trabajo “back office” no le permitiría contactar con los clientes. Además, en la ruta, nadie le supervisaba. Rechazó el trabajo.Pero un día se quedó dormido. Una tormenta durante la noche había cortado el fluido eléctrico, y los despertadores de la casa no habían funcionado. Cuando fue a llevar el periódico ya se había marchado a trabajar el matrimonio. Fue a la escuela, y al volver su madre le dijo que le había llamado su único cliente. Le llamó para preguntar qué había pasado, y el chico dijo que se había dormido. El cliente le dio las gracias por su respuesta directa y no haber utilizado excusas. El chico pensó que había asumido su responsabilidad y no había culpado a nadie.Quiso hacer algo más por su cliente. Este atendía a una...

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DANIEL GOLEMAN: ¿QUÉ ES LO QUE HACE UN LIDER?

2009-02-20T11:31:00.003-07:00

Todos conocemos a un directivo muy inteligente y preparado que fracasó al ser promovido a una posición de liderazgo, y a alguno con sólidas, pero no extraordinarias, capacidades intelectuales y destrezas técnicas que fué nombrado para un puesto similar y tuvo éxito. Por ello se piensa que ser líder es más un arte que una ciencia, y que diferentes situaciones requieren distintos tipos de líderes.

Para el autor, los líderes más eficaces tienen una característica común, todos tienen una alta inteligencia emocional. No es que no sean importantes el coeficiente de inteligencia, o las destrezas técnicas: son el umbral, el requisito de entrada para la posiciones directivas. Pero la inteligencia emocional es el “sine qua non” del liderazgo.

Durante el año pasado, Goleman y sus colegas han estudiado cómo opera la inteligencia emocional en el trabajo, y su relación con los resultados, especialmente en los líderes. El artículo trata de explicar cómo saber si alguien tiene inteligencia emocional.

La evaluación de la inteligencia emocional

La mayoría de las grandes empresas han empleado a psicólogos expertos en desarrollar ”modelos de competencia” para identificar, formar y promocionar a probables estrellas en el firmamento del liderazgo. Goleman analizó estos modelos en 188 empresas (incluídas Lucent Technologies, British Airways, y Credit Suisse).

Goleman agrupó las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas (contabilidad, planificación), capacidades cognitivas (razonamiento analítico) y competencias que demuestran la inteligencia emocional (como la capacidad de trabajar con otros y la eficacia en la gestión del cambio).

Para crear algunos modelos de competencias, unos psicólogos entrevistaron a altos directivos para ver qué capacidades caracterizaban a los líderes más destacados.

Otros utilizaron criterios objetivos, tales como la rentabilidad de una división, para diferenciar a los ejecutivos “estrella” de los que están en la media. Estos ejecutivos son entrevistados en profundidad. El resultado es una lista de ingredientes para ser un líder altamente efectivo. Las listas oscilan entre 7 y 15 elementos, e incluyen alguno como iniciativa o visión estratégica.

Cuando Goleman analizó estos datos, observó que destrezas cognitivas, como un pensamiento amplio, o una visión a largo plazo, eran particularmente importantes. Pero cuando calculó el ratio entre destrezas técnicas, coeficiente de inteligencia e inteligencia emocional, éste resultó ser dos veces más importante que los otros elementos para los trabajos a todos los niveles. Y que jugaba un papel creciente en los...

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LAS 15 OBRAS CLAVE DE ESTRATEGIA POR SOLO 2 EUROS CADA UNA

2009-02-01T13:05:00.003-07:00

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ESTRATEGIA COMPETITIVA TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA

Toda empresa tiene una estrategia competitiva explícita o implícita. La importancia de la planificación estratégica radica en que permite la formulación explícita de la estrategia, Las técnicas q...

Tags: Estrategias competitivas, Fuerza de competencia, Amenaza de ingreso, Nuevas empresas, Rivalidad entre competidores
Autor: PORTER, MICHAEL E
Fecha: 1984

29 págs.

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Autor: ANSOFF, H. IGOR
Fecha: 1965

22 págs.

LIDERAR LA REVOLUCION (“LEADING THE REVOLUTION”)

Si a mí me preguntan cuál es el libro más interesante publicado durante la última década sobre gestión empresarial, respondería sin la más mínima duda: “Compitiendo por el futuro&rd...

Tags: Enron, Silicon Valley, computador personal, PlayStation, Microsoft, Internet, Nintendo, AT And T, Wal-Mart, mundo, Standard And Poor s, Amazon.com, Dell Computer, eBay, Strategos, modelo de negocios, energía renovable, Jim Taylor, Silicon Graphics, Sony Computer Entertainment
Autor: HAMEL, GARY
Fecha: 2000

19 págs.

¿IMPORTA REALMENTE AHORA LA ESTRATEGIA?

Autor: MOSS KANTER, ROSABETH ET AL.
Fecha: 2001

7 págs.

MOVIMIENTOS DE ESTRATEGIA

El éxito en el mercado depende de los movimientos estratégicos que se realicen, como un campo de batalla. Existen 14 reglas que deben seguirse: 6 de ataque y 8 de defensa. En movimientos estratégicos, el autor ilustra estas estra...

Tags: ESTRATEGIA, TACTICA, EJEUCION, PLANIFICACION, PLANIFICACION ESTRATEGICA, PLANEACION
Autor: VASCONCELLOS, JORGE A.
Fecha: 2005

26 págs.

LOS SEIS MAESTROS DE LA ESTRATEGIA

Autor: BRUNKEN, INGMAR P.
Fecha: 2005

14 págs.

EL NUEVO PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Autor: ROBERT, MICHAEL
Fecha: 2006

21 págs.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: TAREAS Y RETOS EN LOS 90

Gestionar en los 90 es gestionar el cambio rápido. (Para las empresas alemanas: La creciente globalización, la competencia intensiva, los mayores precios de las materias primas, los ciclos de vida más cortos, dificultades de cubrir los costes de I +...

Autor: HAHN, DIETER
Fecha: 1991

5 págs.

ESTRATEGIA E INTUICIÓN: UNA CONVERSACIÓN CON HENRY MINTZBERG

Autor: CAMPBELL, ANDREW
Fecha: 1991

3 págs.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? (ANÁLISIS DEL ARTÍCULO)

Autor: PORTER, MICHAEL E
Fecha: 1996

11 págs.

DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es dificil demostrar el éxito o el fracaso de la estrategia corporativa. En la mayoría de loscasos se compara el valor de las acciones antes y después de la transacción. Pero los efectosde la fusión y de la cotización de las acciones se mueven en dim...

Autor: PORTER, MICHAEL E. E.
Fecha: 1987

10 págs.

ESTRATEGIA PURA Y SIMPLE

Autor: ROBERT, MICHAEL
Fecha: 1993

14 págs.

REFLEXIONES SOBRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La conocida emisora inglesa de televisión Thames Television, en su serie TheBusiness of Excellence (El negocio de la excelencia) transmitió una MesaRedonda con Michael Porter y un grupo de ejecutivos británicos...

Autor: PORTER, MICHAEL E
Fecha: 1987

7 págs.

APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO: CRUZANDO LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

“Creative Strategic Leverage” es un magnífico libro que ha sido seleccionado por la “Planning Review” como uno de los mejores libros del año. Su autor, Milind Lele, es Director General de la empresa de Chicago SLC Consultants, y profesor de la Gradua...

Autor: LELE, MILIND M.
Fecha: 1992

26 págs.

UNA TEORÍA SOBRE EL COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA

2009-01-31T05:05:00.002-07:00

UNA TEORÍA
SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA
A Behavioral Theory of the Firm
Richard M. Cyert y James G. March

Los autores hacen una serie de reflexiones sobre cómo las empresas toman decisiones, que es una base para elaborar una teoría sobre la toma de decisiones en la empresa, suplementando el estudio de los factores del mercado con el examen de las operaciones internas de la empresa (estructura, fijación de objetivos, formación de expectativas, e implantación de las decisiones).
La investigación de los autores se basa en 4 compromisos:
Centrarse en pocas decisiones (por ejemplo, sobre precios y producción)
Desarrollar modelos de empresa basados en sus procesos
Enlazar en la medida de lo posible los modelos de empresa con observaciones empíricas
Desarrollar una teoría general, más allá de las empresas estudiadas

ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
DE LA EMPRESA
Consenso actual sobre la teoría de la empresa. Hay tres desacuerdos sobre la teoría de la empresa: sobre cuál es esa teoría, hasta qué punto es deficiente, y cuáles son los métodos adecuados para mejorarla. Pero muchos economistas estarán de acuerdo en lo siguiente:
Suponiendo que la empresa opera en un mercado perfectamente competitivo, la teoría generalmente aceptada afirma que el objetivo de la empresa el hacer máximo el ingreso neto frente a unos precios dados y una función de producción determinada tecnológicamente. Esta maximización se cumple determinando el “mix” óptimo de productos y de factores, que es la posición de equilibrio.
Esta teoría se ha extendido también para incluir a imperfectos mercados de factores, o imperfectos mercados de productos, en relación con la teoría de la competencia monopolística y la teoría del oligopolio.
Esta teoría básica se considera deficiente. Primero, porque las hipótesis motivacionales y cognitivas no parecen realistas:
La maximización del beneficio o es un objetivo entre otros, o no es un objetivo (hipótesis motivacional)
La hipótesis cognitiva, la hipótesis clásica de la certidumbre y su equivalente moderno (el conocimiento de la probabilidad de distribución de los acontecimientos futuros) se ha puesto en duda.
Segundo, esta teoría tiene poco que ver con las empresas actuales: no habla de una organización compleja, ni del control, ni de los procedimientos operativos standard, ni de presupuestos, ni de mandos medios.
Retos a la propuesta motivacional de la maximización del beneficio. Primero, hay que preguntarse: ¿es el beneficio el único objetivo de las empresas? Los empresarios tienen otros objetivos personales. Además, según Papandreou, los objetivos de la organización surgen de la interacción entre sus participantes, lo que produce una “función de preferencia general”. Como alternativa a este enfoque está el enfoque del “summum bonus”. Por ejemplo, para Rothschild el primer motor del empresario es la supervivencia a largo plazo, o para Baumol, para el que la empresa trata de hacer de hacer máximas las ventas, ligadas a una restricción del beneficio.
Segundo, no se cuestiona la importancia del beneficio, pero sí la hipótesis de su maximización. Gordon, Simon y Margoli proponen que se cambie por beneficios satisfactorios, no máximos, que pueden cambiar con el tiempo.
Retos a la propuesta cognitiva del conocimiento perfecto. Es inoportuno imponer un conocimiento perfecto en la teoría de la empresa, e introducir cálculos de valor esperado en el caso de riesgos resuelve sólo parte de los problemas. Simon y otros afirman que la información no se tiene, hay que obtenerla; que las alternativas se presentan de forma secuencial, y que el orden en que se investigue el entorno determina las decisiones a tomar.
Retos al concepto convencional de empresa. Se ha especulado mucho sobre la importancia del tamaño en las organizaciones grandes. Marshall habla del impacto del tamaño en la reducción de costes y el rendimiento de la organización, sin tener en cuenta otros aspectos de carácter organizativo. Se observan algunos temas que ofrecen dificultades:
Se ha criticado el no considerar a la empresa como una organización. Papandreu la ve como un sistema cooperativo, cuyas tareas ejecutivas se cumplen por un “coordinador en el ápice” para alcanzar los fines organizativos asignando racionalmente los recursos. Ello supone una planificación sustantiva (el presupuesto), una planificación de procedimientos (el sistema de comunicación y autoridad) y la ejecución de ambos planes.
Se ha criticado la forma en que se representa el proceso de toma de decisiones, Se señala que las empresas no igualan el ingreso marginal al coste marginal al decidir la producción o el precio sino que siguen otras “reglas del dedo”. Por ejemplo, en USA y Gran Bretaña, el precio se fija en función de los costes totales y la rotación de los inventarios es lo que determina el nivel de producción.
Gordon defiende que hay sustanciales diferencias entre los procesos de toma de decisiones de las empresas, y los procesos de toma de decisiones en la teoría de la empresa con estos comentarios:
La teoría debiera reflejar la forma en que los costes se emplean en la realidad de la empresa
El tratamiento de la incertidumbre es considerablemente diferente del que se usa en la práctica
Hay una discrepancia crítica entre el tiempo teórico y el tiempo real
El ejecutivo de la empresa sólo se ocupa de un subconjunto de variables de decisión de las que se especifican en la teoría.
En defensa de la ortodoxia. Los partidarios de la teoría se defienden. El más destacado es Milton Friedman, que dice que la función de la teoría económica es formular proposiciones con las que se pueda analizar el mundo y no la de reproducirlo.
Un segundo campo de defensa tiene dos líneas. En la primera se defiende, como hace Machlup, que los costes y los ingresos son subjetivos, es decir, percibidos por los que tienen que tienen que explicar sus decisiones. Una segunda línea trata de demostrar que empíricamente las hipótesis de la teoría son válidas. Por ejemplo, Earley dice que las técnicas contables modernas, como el “direct costing” permiten que los directivos se comporten como señala la teoría de la empresa.
El tercer método general de defensa de la teoría convencional puede llamarse...

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COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS

2009-01-21T11:57:00.002-07:00

COMO PREPARARSE ANTE LAS CRISIS FINANCIERAS
Dominic Barton, Roberto Newell y Gregory Wilson
The McKinsey Quarterly Journal, 2002, nº 2

En los dos últimos decenios la globalización ha transformado los mercados financieros cerrados y bajo control estatal en mercados libres, abiertos a los inversores extranjeros. Así, las empresas han podido reducir sus costes financieros y los inversores obtener mayor beneficio en relación con el riesgo asumido.
Como contrapartida, los mercados de capitales, liberados de todo obstáculo, han tenido con frecuencia tormentas económicas, en especial en los países emergentes.: más de 60 crisis financieras, vez y media más que en los años 80.
Ahí están los ejemplos de la Argentina el año pasado; de Turquía, con la quiebra de uno de sus bancos más grandes; o en Suecia, donde la crisis inmobiliaria hizo entrar en números rojos a los bancos y deterioró la cotización de la corona sueca.
Las empresas, sin embargo, no parecen estar inclinadas a protegerse de estas crisis, pese a que existen muchas precauciones que los directivos pueden adoptar:
la supervisión de los indicadores de peligro potencial
la maximización de la liquidez
la reestructuración de la deuda
Pueden incluso ir más lejos
trabajando en el análisis de escenarios
poniendo a punto medios de gestión de la crisis.
En estos mercados de capitales sin fronteras, en los que la información y el dinero siguen movimientos tan bruscos como versátiles, los directivos solo pueden contar con ellos mismos para superar la próxima crisis.
Stanley Fischer, del FMI, dijo una vez: “El FMI había previsto, en privado, 15 de las 6 últimas crisis. Si hubiésemos publicado nuestras predicciones, hubieran producido numerosos desastres”. Por ello, los directivos no pueden contar con las predicciones del FMI sin las Comisiones Oficiales de Valores.
ANALIZAR LAS SEÑALES ANTICIPADAS DE ALARMA
Pero, por el contrario, es posible identificar signos de alarma, por poco tiempo que se dedique a analizarlos. Los observadores se centran en variables macroeconómicas, como las tasas de cambio, o los déficit fiscales. No es que no tengan importancia, pero son los últimos que se conocen, cuando ya se está al borde de la crisis. Es en la economía a pie de tierra y en el sistema bancario donde se desarrollan las raíces del mal, y donde hay que buscar los primeros signos. Existen indicadores clave:
LOS INDICADORES CLAVE A VIGILAR
La destrucción de valor por el sector privado
En todas las crisis, el rendimiento total del capital invertido ha sido inferior al coste medio ponderado del capital, varios años antes de estallar la crisis.
El ratio de cobertura de los intereses

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LA ERA DE LA SINRAZÓN: GUÍA DETALLADA DE LECTURA

2009-01-14T15:38:00.002-07:00

EL CAMBIO

EL ARGUMENTO
· "Si el cambio tiene que producirse, que sea gradual, continuo": he aquí el pretexto de los tradicionalistas de todas la épocas (así nadie cambia mucho, piensa el escéptico). El cambio continuo es un cambio confortable.
· Las circunstancias que hacen poco confortable mantener el status quo:
- las guerras
- la tecnología
- la demografía
- el cambio en los valores
- la economía
· Los que conocen por qué se producen los cambios, pierden menos tiempo en protegerse a sí mismos y en luchar con lo inevitable
· Los que se dan cuenta de a dónde se dirigen los cambios, pueden aprovecharse mejor de ellos
· Los que aceptan los cambios y los utilizan, no se enfrentan a ellos
· Estamos entrando en la "era de la sinrazón" en la que
- el futuro será hecho por y para nosotros
- la única predicción segura es que no habrá predicciones seguras
- se pensará en lo probable y se hará lo irrazonable
- la demografía
Las tres hipótesis del libro:
1. Los cambios en nuestra época son discontinuos
2. Son los cambios pequeños en el modo de trabajar los que más afectarán a nuestras vidas
3. El cambio discontinuo requiere un pensamiento discontinuo y revolucionario.
· El cambio ya no es lo que era. Ejemplos del vocablo "cambio":
- El cambio es parte de la vida. Nombre universal
- Ha habido un cambio en los acuerdos. Nombre particular
- Cuenta el cambio. Nombre metafísico
- Cambia esta rueda. Verbo transitivo
- ¿Dónde cambian los enlaces de tren?. Verbo metafísico
- Es una aguda agente de cambio. Adjetivo
- Cambio lo mismo significa "progreso" que "inconsecuencia"
· El cambio incremental se ha transformado en cambio discontinuo, lo que en matemáticas se llama "la teoría de la catástrofe" (curvas que evolucionan de forma inesperada). Pero la discontinuidad no es una catástrofe; es la única forma de descubrir caminos inesperados de ver las cosas de forma diferente.
· Los indios peruanos, al ver las velas de los barcos españoles, cosa totalmente desconocida, creyeron que era un fenómeno meteorológico y continuaron con sus tareas.
Historia que le gusta al autor:
· La rana, en un agua fría que se calienta gradualmente, no salta, hasta ser hervida viva. Es tan confortable con el continuismo, que no se da cuenta de que le haría falta un cambio en el comportamiento.
Historia que no le gusta al autor:

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LOS MEJORES LIBROS DE PETER DRUCKER RESUMIDOS

2009-01-11T15:26:00.004-07:00

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EL EJECUTIVO AL MINUTO
BLANCHARD, KENNETH JOHNSON, SPENCER LORBER, ROBERT

¿Existe una forma rápida de aumentar la productividad, los beneficios, la satisfacción en el trabajo y el bienestar personal? Sí, y es la que enseña esta obra: un nuevo y revolucionario método de dirección que ya está dando los mejores resultados a altos ejecutivos de grandes empresas de Estados Unidos. Para estas, las propuestas de Blanchard y Johnson son la solución empresarial a los desafíos de la nueva economía.
Esta obra, de lectura fácil y amena, enseña técnicas prácticas de gestión empresarial y muestra cómo métodos aparentemente sencillos resultan de la mayor eficacia..

Tags: Liderazgo , Productividad , Satisfacción , Bienestar , Trabajo
Fecha: 1983
Formato:

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LIDERAZGO CREATIVO DESTREZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO

2008-12-31T07:24:00.005-07:00

CREATIVE LEADERSHIP
Skills That Drive Change
Gerard J. Puccio, Mary C. Murdock, Marie Mance
Sage, 2007

La primera responsabilidad del líder es definir la realidad. La última es decir "gracias". Entre ellas, el líder es un servidor (Max De Pree, Leadership is an Art, 1989)

El libro trata del pensamiento creativo como una competencia básica del liderazgo, y por ello contiene muchas estrategias probadas de creatividad, y principios y enfoques para desarrollar esta competencia. Son 5 las bases en las que se apoya el libro:

1.La creatividad es un proceso que conduce al cambio, sin ella no se logra

2.Los líderes ayudan a los individuos y las organizaciones a que crezcan facilitando de forma deliberada el cambio productivo

3.Como los líderes dirigen el cambio, la creatividad es una competencia básica del liderazgo

4.Se puede enseñar a que la habilidad de pensar creativamente por un individuo pueda facilitar el pensamiento creativo en otros

5.Cuando los individuos desarrollan su pensamiento creativo y dominan los factores que promueven la creatividad, impactan positivamente en la eficacia de su liderazgo.

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2008-12-30T01:52:00.006-07:00

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CULTIVANDO LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

2008-12-29T10:58:00.002-07:00

Una guía para la gestión del conocimiento CULTIVATING COMMUNITIES OF PRACTICE A Guide to Managing Knowledge Etienne Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2002

Los autores llevan más de una década trabajando sobre las comunidades de prácticas. Etienne participó en la investigación original en el Institute for Research on Learning, y en el comienzo de las Comunidades de Prácticas (*) en Xerox y National Semiconductor; Richard trabajó, entre otras empresas, en Shell y Hewlett Packard; Bill en Colgate-Palmolive, McKinsey & Company, y el gobierno federal.

La aceptación de las comunidades de prácticas se debe, sobre todo, a la evolución seguida por el “knowledge management” (la Gestión del Conocimiento). La gestión del conocimiento ha tenido una evolución notable:

· primero se basaba en la tecnología
· después derivó a temas de comportamiento, cultura y conocimiento tácito
· ahora se está descubriendo que las comunidades de prácticas son un modo práctico de organizar la tarea de gestionar el conocimiento.

Las comunidades de prácticas ofrecen una infraestructura organizativa concreta para realizar el sueño de la “learning organization” (la organización que aprende). Cada vez se crean en más organizaciones, que basan la gestión del conocimiento en las comunidades de prácticas: Microsoft, Hallmark Cards, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Banco Mundial, Daimler Chrysler, agencias federales, servicios militares, centros de enseñanza, ONG's y asociaciones ciudadanas.

1. VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

Cuando la competencia japonesa estuvo a punto de echar del mercado a Chrysler Corporation, nadie sospechaba que la recuperación de la empresa (ahora integrada en Daimler Chrysler) dependería de un sistema innovador de gestión del conocimiento basado en las comunidades de práctica.

Mientras los competidores tardaban tres años en lanzar al mercado un producto, Chrysler tardaba cinco. Se buscó una reducción drástica de estos plazos. Para ello, se pasó de una estructura funcional (diseño, ingeniería, fabricación, ventas) a unas "unidades de vehículos" (coches grandes, pequeños, camiones, furgonetas, todo-terrenos) con estructuras cruzadas, y orientadas al producto.

Entonces, para facilitar la comunicación entre estas unidades, comenzaron a reunirse informalmente los antiguos colegas de las unidades funcionales. Surgieron los Tech Clubs. En 1996, se inició la creación de un Engineering Book of Knowledge (EBoK), una base de datos para reunir la información relevante que los ingenieros necesitaban para sus tareas, incluyendo los standards fijados, las mejores prácticas, las lecciones aprendidas, y las especificaciones de los proveedores.

(*) ver Resúmenes de artículos de abril 2003 y abril 2000.

Las empresas en vanguardia en la "economía del conocimiento" están teniendo éxito basándose en las comunidades de prácticas, se llamen como se llamen:

· El Banco Mundial responde a su visión de luchar contra la pobreza, tanto con el conocimiento, como con dinero, apoyándose en comunidades de prácticas formadas por empleados, clientes y socios externos.
· Shell Oil se basa en las comunidad de prácticas para preservar su excelencia técnica en sus múltiples unidades de negocio, regiones geográficas, y equipos de proyecto.
· McKinsey & Company cuenta con las comunidades de práctica para mantener su experiencia mundial de primera en temas importantes para clientes que cada vez están más preparados y más exigentes.

¿Qué es una comunidad de prácticas?

Son grupos de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas, una pasión por un tema, y que profundizan en su conocimiento y habilidades en estas áreas, interactuando, y de forma continuada

· No se reúnen necesariamente todos los días.
· Invierten tiempo juntos y comparten informaciones, impresiones y consejos.
· Se ayudan unos a otros a resolver problemas.
· Discuten sus situaciones, sus aspiraciones y sus necesidades.
· Sopesan temas comunes, exploran ideas, actúan como consejos sólidos.
· Pueden crear herramientas, normas, diseños genéricos, manuales y otros documentos
· Desarrollan relaciones personales y formas de interactuar.
· Pueden desarrollar un sentido común de identidad...Se transforman en una comunidad de prácticas.

Una clave del éxito en la economía global

Las comunidades de prácticas no son una nueva idea. Lo que es nuevo es la necesidad de las empresas de ser más sistemáticas sobre la gestión del conocimiento. Las empresas necesitan saber lo que el conocimiento tiene de ventaja competitiva, por qué es un activo importante. Entre otras cosas porque la vida media del conocimiento cada vez es más corta, por lo que sin comunidades centradas en áreas de conocimiento críticas es difícil mantener el rápido ritmo de cambio.

El cambio, desde el punto de vista interno, hace que las empresas se desagreguen en unidades más pequeñas; desde el externo, que traten de hacer alianzas con otras organizaciones. Además, los mercados del conocimiento se están globalizando.

Además, las empresas ya no están compitiendo por la cuota de mercado, sino que también compiten por el talento y por la gente con capacidades y destrezas para generar y poner en marcha ideas innovadoras. En algunos sectores, contratar, desarrollar y retener el talento es un reto mayor que el de competir en los mercados. Hace falta entonces desarrollar una estrategia del conocimiento aliada con la estrategia del negocio y ésta depende de las comunidades de práctica, como han comprendido Amoco y la Marina de los Estados Unidos.

La naturaleza del conocimiento: un reto de la dirección

Recientemente, las nuevas tecnologías de la información han inspirado sueños de incorporar todos los conocimientos de una organización en bases de datos que la hagan accesibles a todos los empleados. Los primeros intentos de la gestión del conocimiento se han centrado en......

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EL MANUAL DEL VISIONARIO

2008-12-23T16:24:00.003-07:00

Nueve paradojas que conformarán
el futuro de la empresa
(The Visionary´s Handbook
Nine Paradoxes That Will Shape the Future of Your Business)
Watts Wacker y Jim Taylor
Harper Business, 2000

Excelente libro, el escrito por Watts Wacker (un futurólogo) y Jim Taylor (un consultor), con el apoyo en la redacción de Howard Means (un novelista y editor). Excelente para leer por los que piensan en el futuro, pero están instalados en el presente, sin ser atrapados por él. Escribieron también "The 500-Year Delta", donde calificaron de Era de la Incertidumbre la que estamos viviendo.
El libro plantea nueve paradojas, empezando por la que afirma que "como las vida no ha sido nunca tan fácil, nunca ha sido tan difícil". Estas son las 9 paradojas:
1. LA PARADOJA DEL VISIONARIO
Cuanto más cerca su visión logre una probable verdad, más estará describiendo el momento presente. Del mismo modo, cuanto más seguro esté de sus futuros resultados, más probablemente estará equivocado
2. LA PARADOJA DEL VALOR
El valor de cualquier producto es inseparable de la percepción de su valor por el comprador. En lugar de un valor intrínseco, únicamente hay un valor relativo: los productos que fabrica una empresa tienen poco que ver con el contenido físico de la oferta
3. LA PARADOJA DEL TAMAÑO
Cuanto mayor sea, más pequeño necesita ser
4. LA PARADOJA DEL TIEMPO
Para tener éxito a corto plazo, hay que pensar en el largo plazo. Cuanto más grande sea su visión, y mayor el intervalo de tiempo en el que prediga sus resultados, mayor será el riesgo de que sea incapaz de tomar las medidas necesarias a corto plazo para alcanzar los objetivos a largo plazo. La tensión entre el corto y el largo plazo nunca ha sido más dura.
5. LA PARADOJA DE LA COMPETENCIA
Su mayor competidor es su propia visión del futuro; la competencia llega de todas partes al mismo tiempo
6. LA PARADOJA DE LA ACCIÓN
Vd. ha conseguido lo que no esperaba conseguir; nada se vuelve tan exactamente como se ha supuesto. Tiene que actuar de forma intuitiva, pero estar al mismo tiempo dispuesto a tomar decisivas acciones contra-intuitivas.
7. LA PARADOJA DEL LIDERAZGO
Para ponerse al frente, tiene que estar dentro. En un mundo por su propia naturaleza incoherente, la coherencia no ya es la virtud que tuvieron nuestros líderes.
8. LA PARADOJA DEL OCIO
El juego y el ocio son trabajos duros; la diversión y el trabajo están totalmente entremezclados y no se pueden distinguir
9. LA PARADOJA DE LA REALIDAD
Cada persona en el planeta Tierra tiene el potencial de poder conectarse con cualquier otra persona, y cada uno de nosotros vivimos en un mundo propio, y es el segmento de uno solo. A medida que las relaciones y enlaces son más fuertes, nuestro individualismo se hace también más fuerte
En síntesis, un libro para leer con calma y reflexionar, en profundidad, y en equipo.

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2008-12-10T16:38:00.001-07:00

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FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

2008-12-05T15:19:00.005-07:00

La satisfacción del cliente no vale nada, La fidelidad del cliente no tiene precio CUSTOMER SATISFACTION IS WORTHLESS CUSTOMER LOYALTY IS PRICELESS Jeffrey Gitomer Bard Press, 1998

Sorprendente, el libro de Jeffrey Gitomer. Escrito en el estilo de Tom Peters, con páginas escritas con 10/20 líneas, con letras enormes. Es un libro que “grita”.

Es un libro que hemos resumido por estas razones:

defiende una tesis hoy generalmente aceptada: lo que importa es la fidelidad/lealtad del cliente, no su satisfacción
es un libro muy claro
es un libro muy sistemático
contiene unos interesantes tests de autoevaluación
está lleno de recomendaciones muy prácticas (“Just Try This”)

Es un libro “apologético”. Un libro que debe leer el Director General (se divertirá).; y que debe leer todo el que tiene relación con la venta (es decir, todo el mundo en la empresa).

Un magnífico material para diseñar un seminario sobre “lealtad de cliente”. No dice cómo se mide la lealtad, ni propone una metodología (a diferencia “The Loyalty Effect, de Reichheld). Pero es muy práctico. A mi se me ha grabado una frase: “Si trabajas duro, el éxito es fácil”. Así lo creo.

LA PERSONA MAS IMPORTANTE DEL MUNDO

Cuando habla con un cliente, ¿cuál es la persona más importante en el mundo?

Por supuesto, no es el cliente. Es Vd. mismo. Pero el problema es que si Vd. habla con sus clientes, ellos creen que son las personas más importantes del mundo. Su trabajo consiste en considerarlos así. Pero Vd. no lo hace...

Si Vd. tiene un porcentaje de clientes satisfechos del 97,5%, eso significa que un 2,5% están descontentos... y se lo contarán a todo el mundo. El reto es concentrarse en la lealtad, no en la satisfacción.

Un cliente satisfecho quiere tratar con Vd. Sus necesidades son atendidas. El producto y el servicio son satisfactorios. La experiencia es positiva. Pueden hablar bien de Vd., o no. Su impresión de Vd. es neutral y positiva. No está nada mal, pero no excepcional.

Un cliente leal. Se siente muy contento. Sus necesidades han sido atendidas y aún superadas. Su experiencia es positiva, y hablará muy bien de Vd.

--- 0 ---

El autor señala las siguientes características de su libro:

fácil de leer y de entender
variado (hechos, principios, ideas, recomendaciones, etc.)
real, refleja situaciones auténticas
desagradable (cuenta comportamientos erróneos con los clientes)
chocante
enseña cómo llegar a ser el mejor
le enseña al lector a autoevaluarse
un placer y una pena
divertido
contiene....

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REUNIONES EFICACES

2008-11-27T14:44:00.004-07:00

R. MOSVICK, R. NELSON
(Enfin des reunions efficaees, Eyrolles, 1988)
(We have got to start meetings like this,
Seott, Foresman & Co., 1986)

Este es un libro enormemente práctico. Y un libro absolutamente actual. Basado en las encuestas realizadas por los autores a más de un millar de directivos técnicos en empresas punteras en los Estados Unidos, el libro aporta además los resultados de muchos más estudios empíricos. De modo que el libro no es un libro “normativo”, al estilo de los que formulan recomendaciones basadas generalmente en el buen juicio de los autores.
Rompiendo nuestra práctica habitual, el resumen no lo hemos hechos a partir de la edición americana, simplemente porque no la conocimos a su tiempo. Hemos empleado la versión francesa. De este modo, el lector de Resúmenes, a quien siempre recomendamos la adquisición y lectura del libro, del que el Resumen es sólo una introducción y un acicate para su estudio, tiene la posibilidad de leerlo en inglés o en francés ...y probablemente en español, si es que existe (lo que no sabemos) una versión en castellano.
Particularmente importante es la lectura de los apéndices. En el A se describen diferentes tipos de reuniones, señalando sus ventajas e inconvenientes. En el B figuran unos comentarios a las encuestas realizadas por Mosvick en 1981/1982, y en 1983/86.
Aunque se trata de un país diferente al nuestro, creo que las conclusiones de una encuesta realizada en España serían aproximadamente las mismas.
Por último, en el apéndice ese ofrecen unos modelos de listas de control y de fichas de evaluación para la preparación, desarrollo y seguimiento de los acuerdos de las reuniones. Son de enorme interés.
Llamo la atención sobre los dos últimos capítulos resumidos del libro. En el octavo se señalan los problemas y oportunidades de las reuniones. Una lectura atenta y un seguimiento de las recomendaciones de los autores conducirá sin duda al éxito de las reuniones.
En el último capítulo se ofrecen unas interesantes observaciones sobre la reunión del futuro: la aplicación del MIS y el CSS, la ayuda del ordenador a la toma de decisiones, y tres tipos de conferencias electrónicas: la telereunión, la conferencia por ordenador y correo electrónico, y la videoconferencia.
Cómo se dirigen las reuniones en Estados Unidos.
Estos son unos cuantos hechos observables:
(1) La mayor parte de las decisiones se toman en el transcurso de una reunión
(2) Cada directivo pasa, por término medio, un 25% de su tiempo en reuniones
(3) Las reuniones son cada vez más frecuentes
(4) Más de la mitad de los miles de horas gastadas en reuniones son despilfarradas
(5) El tiempo malgastado en reuniones es un atentado a la productividad
Los autores afirman que cualquier empresa puede aumentar del 25 al 35% el rendimiento de sus reuniones, gracias al aprendizaje de las técnicas básicas expuestas en el libro y a una formación apropiada.
Las reuniones son los centros nerviosos de ese sistema complejo que es la comunicación interna. Pero todos nos hemos sentido desesperados más de una vez por esas reunions tan numerosas, improvisadas, mal coordinadas e inacabables.En los últimos 25 años se ha dado una importancia creciente a las reuniones. Una encuesta de 1960(Tillman) demuestra que, aunque los directivos invertían unas 3horas y media a la semana en reuniones, del 55 al 85% de ellos (según niveles) consideraban que favorecen la coordinación, la creatividad y la toma de decisiones, gracias a la mejora de la comunicaciones. Otra encuesta de 1973 (Rice) indica que diez años después el tiempo dedicado a las reuniones se había duplicado.
Pero en esta segunda encuesta lo importante es la evidencia del deterioro de las reuniones. Un tercio de los directivos consultados pensaban que las reuniones no tenían interés, o muy reducido, y un 73% presentaba dudas sobre su eficacia. Causas: la falta de preparación (77%), la falta de relación entre los temas tratados (82%), Y la excesiva duración (60%). Unas conclusiones parecidas se obtuvieron en...

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¿15 LIBROS DE MANAGEMENT POR 30 EUROS?

2008-11-22T12:50:00.004-07:00

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POR QUÉ FRACASAN LOS DIRECTIVOS INTELIGENTES

2008-11-19T15:39:00.009-07:00

Why Smart Executives
Fail and What You Can Learn from Their Mistakes
Sydney Finkelstein
Portfolio, 2003

En los últimos años hemos visto éxitos de empresas, pero también fracasos espectaculares: grandes firmas como Arthur Andersen, Rubbermaid, y Schwimm Bicycle, o triunfadores en el pasado como Enron,Tyco, yWorldcom.Tras estos fracasos hay siempre un Presidente que durará en la memoria por el fracaso que ha provocado.
El autor quiere hablar de aquellas personas que una vez que han llegado a la cumbre de empresas mundialmente reputadas, las reducen prácticamente a la nada. Hay un hecho ciertamente notable: los defectos personales que hacen posible desastres de gran dimensión, se encuentran por lo general junto con cualidades muy apreciables.
Esto es lógico: para tener laoportunidad de destruir algo de mucho valor, hay que haber demostrado la capacidad de crearlo. La mayor parte de los grandes destructores de valor son personas de una inteligencia y de un talento fuera de lo normal, y dotados de un gran magnetismo. Son directivos que aparecen en las portadas de Fortune y de Forbes.
Sin embargo, cuando llega el momento, se encuentran con un fracaso monumental. ¿Cuál es el secreto de su poder destructor?
Después de seis años de investigación en 50 compañías por medio de 200 entrevistas, el autor ha podido encontrar 7 defectos comunes a estos grandes perdedores. Casi todos los directivos que han presidido estos fracasos presentan cuatro o cinco de estos defectos. Y los más dotados coleccionan los siete. Pero lo más notable es que, cada uno de estos defectos, constituye también una cualidad ampliamente aceptada en el mundo de los negocios. Este mundo no solamente tolera los rasgos de carácter que llevan a los directivos a la catástrofe, sino que incluso los aplaude.
Se describen a continuación los siete defectos susceptibles de producir la caída espectacular de un directivo, así como algunos síntomas que permiten detectarlos. Estos rasgos de carácter son destructivos,cuando se encuentran en un Director General; pero pueden ser particularmente nocivos en cualquier directivo. Estúdielos. Aprenda a reconocerlos y trate de ver las señales de alarma que les preceden.
Defecto 1. Creer que se puede dominar el entorno
Puede ser el más insidioso, porque parece altamente deseable. ¿No debe tratar toda empresa de esforzarse por dominar su entorno económico, por influir en el desarrollo de sus mercados, y de imponer su propio ritmo? Desde luego, pero hay una trampa. A diferencia de sus homólogos más felices, los dirigentes caídos que no han puesto nunca en duda su superioridad no se han dado cuenta de que estaban a merced de las circunstancias. Han sobreestimado la capacidad real de su control de los acontecimientos, y por tanto han subestimado el papel del azar y de las circunstancias en su éxito. Los Directores Generales que tienen este defecto, se ilusionan con la superioridad de su persona: al modo de ciertos realizadores de películas, se consideran como
los “autores” de su empresa, tienen la idea de lo que tiene que ser y los demás están ahí para llevarlo a cabo.
Kuhn- Hee, el Director General de Samsung había tenido tanto éxito en la electrónica que se imaginaba que podía hacer lo mismo con los automóviles, e invirtió 5 mil millones de dólares en este mercado que ya estaba saturado. No tenía razón económica alguna: le gustaban los coches y soñaba con estar presente en el sector.
Síntoma: una falta de respeto.
Cuando un directivo se cree por encima de todo el mundo, tiene tendencia a pensar que su empresa es indispensable tanto para sus proveedores como para sus clientes.

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RELÁJESE, ES SÓLO INCERTIDUMBRE

2008-11-14T12:13:00.007-07:00

Relax, it’s only uncertainty Lead the way when the way is changing Philip Hodgson & Randall P. White FINANCIAL TIMES / PRENTICE HALL, 2001

¿Qué debo hacer con este lanzamiento de producto? ¿Con estas predicciones de ventas? ¿Cómo tratar este problema con este cliente?Constantemente nos enfrentamos a decisiones.
Pero, ¿con qué confianza nos presentamos ante estas decisiones? Y, sobre todo, ¿qué pensamos sobre sus resultados?¿Cuántos de estos temas están llenos de incertidumbre? ¿Se siente relajado y confiado? Seguramente no...
La incertidumbre causa estrés, y es difícil estar relajado cuando se siente estresado. Estamos en la era de la incertidumbre. ¿Cómo podemos hacerle frente? Los autores han pasado los últimos diez años viendo qué comportamientos directivos ayudan a las personas a enfrentarse con mayor eficacia con la incertidumbre. Para ser un líder efectivo hay que tomar decisiones, y frecuentemente estas decisiones hay que tomarlas en un entorno de incertidumbre.
Sin embargo, se ha creído con frecuencia que para un líder admitir no estar seguro era un claro fallo de su liderazgo. Decía Woody Allen que “el 80% del éxito es mostrarlo”. Pero parece que hay una línea muy estrecha entre la certeza y la incertidumbre, entre el éxito y el fracaso. El liderazgo es lo que cruza la frontera entre lo que hemos hecho ayer y lo que tenemos que hacer mañana. Los autores defienden en el libro que la característica auténtica del líder es sentirse confiado ante la incertidumbre.
Y piensan que la ambigüedad es como es, y la incertidumbre es cómo se siente uno ante ella.Así, el líder efectivo está siempre enfrentándose con su sensación de incertidumbre, enfrente de la ambigüedad El libro ofrece tres formas de estar más relajado al manejar la incertidumbre:
* identificar las destrezas, capacidades, y comportamientos asociados, que ayudan a la gente a relajarse
* describir algunas formas muyprácticas para aumentar sus habilidades en estos campos y así desarrollar sus competencias
* evaluar el contexto de liderazgo en que uno se encuentra, y escoger y aplicar los comportamientos adecuados a ese contexto.
¿Lo viejo es nuevo?
La gente juzga su comport amiento, no sus intenciones. Los autores afirman haber identificado los comportamientos, destrezas y actitudes que se necesitan cada vez que un cambio rápido
produce altos niveles de ambigüedad. Y estos comportamientos, destrezas y actitudes continuarán siendo relevantes en el futuro. Pero estas características por lo general no han sido aplicadas, hechas bien o bien valoradas Las personas a las que las ideas del libro les atraerán más entran en alguna de estas categorías:
1. Los que vuelan muy alto (highflyers). Gente ambiciosa que necesita estar actualizada en lo último sobre “management” y liderazgo, y están decididos a aplicarlo. Probablemente tengan un MBA. Leen revistas internacionales de negocios. Esperan investigaciones rigurosas. Llegarán a
puestos altos de dirección. Reconocen que su vida consiste en manejar las presiones, no sólo dentro del trabajo, sino tratando de buscar una armonía entre las presiones de sus roles actuales y futuros, y lo que les ocupa fuera del trabajo, como la familia y la comunidad.
2. Los que quieren aprender todo (high-learners). La gente que tiene más curiosidad que ambición, y que en muchos aspectos son similares a los que vuelan muy alto. Están fascinados por su trabajo actual. Pueden ser contables...

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REGLAS PRACTICAS PARA DIRIGIR

2008-11-11T15:36:00.005-07:00

Según la experiencia y el sentido común
CHIP CONLEY, SETH GODIN, Warner Books, 1987

1. KARL H. VESPER
Consultor, autor, Consejero de Sociedades. Profesor de Economía de Empresa en la Universidad de Washington. Investigador sobre la creación de empresas.
1.01. Cuanto mejor conozca un negociador aquello que quiere comprar, estará en una mejor posición negociadora.
1.02. Un nuevo producto debe tener al menos tres características diferenciadoras de sus competidores para que merezca la pena luchar por él.
1.03. En una empresa, el coste de los gastos generales, de administración y de venta
deberían ser al menos iguales a los de la mano de obra más los materiales.
1.04. Un producto de consumo debe venderse por un importe de cuatro o cinco
veces el coste de fabricación. Un servicio debe venderse al menos a un precio tres
veces superior al coste de la mano de obra.
1.05.“Goodwill” (valor de traspaso) que debe pagarse por la compra de una pequeña
empresa en % de las ventas brutas:
* Agencia de viajes, 35%
* Pequeña lavandería automática, 70%
* Asesoramiento contable, 90- 150
* Agencia de seguros con ingresos superiores a 12 millones de
pesetas, 20%
* Gran emisora de radio, 60%

2. STEVEN C. BRANDT
Presidente de cuatro empresas de alto crecimiento, Profesor en la Stanford School of Business desde 1971 y autor de “ Entrepreneuring”, uno de los libros clave sobre el lanzamiento de una nueva empresa.
2.01. Los 10 mandamientos de una nueva empresa:

(1) Limite el número de los accionistas fundadores a aquellos que están de acuerdo sobre lo que la empresa quiere ser y están dispuestos a contribuir a ello.
(2) Defina claramente la actividad de la empresa en términos de qué se va a vender, a quién y por qué.
(3) Concentre todos los recursos disponibles en cumplir dos o tres objetivos operativos durante un determinado período de tiempo.
(4) Elabore un plan escrito que indique qué tiene que hacer cada uno y cuándo.

(5) Emplee en los puestos clave a personas que han demostrado tener éxito haciendo lo que hay que hacer, de forma coherente con el sistema de valores deseado de la empresa.
(6) Premie los resultados individuales que superen a los objetivos establecidos.
(7) Expansiónese de forma metódica desde una base rentable a un balance equilibrado.
(8) Planifique, controle ymantenga la liquidez precisa y la capacidad de crédito.
(9) Mantenga un criterio independiente.
(10) Adelántese a los cambios incesantes, contrastando periódicamente sus planes empresariales con las realidades del mercado mundial.

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HACIENDO FRENTE A LA REALIDAD (2ª PARTE)

2008-11-09T14:31:00.005-07:00

CAP. 1 CUANDO LA REALIDAD "MUERDE"
La historia de Lou G: LLevando la realidad a IBM

Lou Gestner se incorporó a IBM en 1993 (Louis V. Gestner,Who Says Elephants Can’t Dance?, HarperBusiness, 2002). La idea era entonces que IBM se descompusiese en pequeñas empresas: Los Directores de Informática, querían escoger los mejores hard/software e integrarlos en sus propios sistemas, abandonando los ordenadores monolíticos del pasado. Es lo que los analistas de Wall Street, la prensa económica, los bancos de inversión había recomendado a John Ackers, el predecesor de Lou G.

Los expertos esperaban un nuevo Director General con una base tecnológica que pasase a IBM del negocio de la empresa con un ordenador central, a una empresa con PC’s. Pero el Consejo de Administración escogió a Lou Gestner, que no era experto en tecnología, pero había trabajado en McKinsey. Fue Presidente de American Express y al contratarlo era Director General de RJR Nabisco.
Este pensó que sería erróneo dividir la empresa. Contra corriente, decidió dejar intacta a IBM, su buque insignia. El Sistema/390, estaba siendo atacado por productos competidores de una tecnología mucho más barata, a un precio un 30% ó 40% menor. Lou G convenció a todos de
que bajar los precios y “ordeñar” el Sistema/390, podría producir beneficios, pero no tesorería y que esto, no sólo destruiría la línea de producción, sino también la propia empresa.
IBM tenía el sistema operativo OS/2, pero habían preferido usar Windows de Microsoft, porque no estaban convencidos de que los ordenadores personales tendrían mucho futuro. Los directivos se resistieron a cambiar. La falta de realismo en IBM era sistemática y endémica. Gestner recuerda que su primera reunión estratégica con el equipo directivo fue tal vez el momento más
bajo de su estancia en la empresa. Siendo los directivos brillantes y comprometidos, nadie planteó el tema de la segmentación de clientes, ni se compararon las ofertas propias con las de los competidores Lo mismo pasó con el Management Commitee, el nivel más alto de decisión.
Anteriormente era un foro que recibía las propuestas de las unidades de línea: se había transformado en un sistema de decisiones unánimes previamente acordadas. Era una simple formalidad, para poner el sello de aprobación a las propuestas ya decididas.

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ESCRIBA EN ESTE BLOG, DIFUNDA SU CONOCIMIENTO

2008-11-08T07:03:00.006-07:00

El Blog de Firstwice pretende además de difundir algunas de las mejores obras de toda la historia del management, canalizar el conocimiento de muchas personas de todo el mundo aficionadas a la lectura de estos libros de gestión.

Por ello les invitamos a participar:

Comentando sus obras favoritas.
Introduciendo resúmenes o síntesis de textos que les hayan parecido interesante y que hayan realizado ustedes.
...y por supuesto, escribiendo comentarios en nuestros post.

El Blog de Firstwice es un espacio abierto a la participación de todos, tanto en Europa como en América Latina.

COLABORE CON NOSOTROS, DIFUNDA SU CONOCIMIENTO.

Escríbanos a info@firstwice.com o directamente en el blog.

Muchas gracias

Equipo Firstwice

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UN ENFOQUE PARA RETENER EL TALENTO EN EL MERCADO

2008-11-07T10:08:00.007-07:00

Peter Capelli (Profesor de la Wharton School y Director de su Centro de Recursos Humanos , autor de The New Deal at Work: Managing the Market-Driven Workforce, HBRSP, 1999.

La mayoría de los directivos hoy son cazadores furtivos: “cazan” individuos con talento en otras organizaciones para cubrir puestos clave: tras identificarlos, procuran quitárselos, ofreciendo altos sueldos. Mientras tanto, otras empresas están tratando de quitarles sus mejores talentos. Este fenómeno, antes raro, ahora se acepta. Y si las empresas están a gusto “cazando” talentos, se sienten incómodas cuando un talento se va, por dos razones:
Una, emocional: el directivo que no es capaz de conseguir la lealtad de un empleado, suele considerarlo como una afrenta personal
Otra, racional: el talento es muy difícil y muy caro de reemplazar.
Tratando de impedir esto, muchas empresas han acudido a programas tradicionales de retención del personal (diseño de curvas de carrera a largo plazo, fuertes inversiones en formación y desarrollo, mas retribución). Pero la competencia es muy intensa como para que estos esfuerzos tengan éxito.
Hay una alternativa: una estrategia de retención dirigida por el mercado, que parte de la hipótesis de que la lealtad a largo plazo del empleado no es posible, ni deseable. El enfoque cambia de emplear programas de retención a esfuerzos centrados en empleados concretos o grupos de empleados.
No es tan fácil: los directivos han de adoptar un enfoque analítico, “duro”, de lo que siempre se ha considerado la parte “soft” de los negocios: la dirección de personas. Pero es necesario.
Hay que aceptar una realidad nueva: es el mundo, no su empresa, quién determinará el movimiento de sus empleados, con oportunidades atractivas y “reclutadores” agresivos.
El viejo objetivo de minimizar la rotación total del personal debe sustituirse por influir sobre el que se va y cuándo. El modelo de Prudential
Prudential ha comenzado a emplear esta perspectiva en su programa “Building Management Capability” que - integra el reclutamiento, la retención y la formación - parte de la idea de que los empleados no están de por vida en una empresa - cuenta con un modelo de planificación que proyecta los requisitos de talento y las tasas de abandono diseña planes contingentes para sustituir bajas mide el impacto de las decisiones sobre recursos humanos arranca de la honesta decisión de cuanto tiempo le gustaría a la empresa retener sus empleados lo que conduce a diferentes esfuerzos de retención.
Cuando se sabe qué empleados hay que mantener y por cuánto tiempo, hay que emplear mecanismos de retención que tengan en cuenta, para cada empleados o grupos de empleados, el nivel de demanda de ellos en el mercado. Estos son algunos de estos mecanismos...

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¿QUÉ SE PUEDE APRENDER DE LOS FRACASOS EMPRESARIALES?

2008-11-06T16:05:00.005-07:00

Babbage
Charles Babbage, un genial ingeniero inglés (inventó el cuentakilómetros, tablas actuariales, el rastrillo de las locomotoras), comenzó a fabricaren 1822el primer ordenador, con los mismos principios que los actuales, pero sin tener a su disposición la electricidad y la electrónica.
Su invento, que se exhibe ahora en un museo de Londres, incluía la idea de la programación
de una unidad central de proceso de datos y sistemas, para recoger la información de entrada e imprimir las salidas. Trabajó en su idea hasta que murió en 1881.
Gastó todo su dinero, más unas 34.000 libras que le dio el gobierno británico (unos mil millones de pesetas de ahora) y el dinero de sus amigos,pero no consiguió construir el ordenador.
Fue un profeta, pero las tolerancias precisas para el proceso de la informaci6n por medios mecánicos, estaban más allá de las posibilidades de los mejores ingenieros mecánicos y metalúrgicos de su época. Hubiera tenido éxito de haber vivido 120 años más tarde. Addressograph.

Multigraph

Creada en 1930, fabricaba una gran variedad de máquinas y equipos de oficina, como copiadoras. Hasta 1960 era una de las empresas que se consideraban mejor gestionadas.
En 1946 sus ventas eran la cuarta parte de IBM y siete veces las de Xerox. Pero la dirección de AM ignoró 1a fotocopia (creían que era demasiado cara para reemplazar sus copiadoras baratas, y que era una moda que pasaría) y los cambios producidos en la electrónica en los años .50 y 60. Contaban con una impresionante red de proveedores y de servicios de mantenimiento en todo el mundo, y creían que no podía surgir ningún com petidor. En los años 60, ante la difusión creciente de la fotocopia, la dirección pensó que algo había que hacer. Lanzaron un conjunto de
nuevos productos, pero mal concebidos, verificados a la ligera, con precios erróneos y dirigidos a segmentos equivocados. En un esfuerzo por crecer, adquirieron muchas empresas, pero mal escogidas yen campos de actividad muy diversos. Al final, hubieron de venderlas para hacer tesorería y dedicarse a su principal actividad: la reproducción de documentos. Pero ya era tarde.
La empresa quebró en 1982.

Western Union
Fundada en 1856, era un monopolio detelégrafos que creció a lo largo de un siglo, con una rentabilidad elevada y buenos dividendos. Era la empresa de tecnología avanzada de la primera mitad de este siglo, y lo hizo relativamente bien hasta los años 60, en que se inició un declive ento pero persistente. Las causas: Se descubrieron nuevas formas de comunicación (telex, correo electrónico, entregas nocturnas, fax) que hicieron bajar las tarifas. Aparecieron empresas más competitivas y se perdió el monopolio. La dirección no hizo nada para corregir la situación, porque creyó que nadie podría atacar al negocio básico de Western.
Durante los años 60 y 70 tuvo unos beneficios razonables, pero la amenaza de quiebra surgió en 1984. Fué abortada por el préstamo de 100 millones de dólares de un grupo de bancos. Pero ésto no fue suficiente. La empresa quebró en diciembre de 1987.

Worlds of Wonders
“Mundos de maravillas” surgió en 1960 y a los pocos meses ya facturaba diez mil millones de pesetas en juguetes, cifra que se triplicó en el 87. La imaginación en los juguetes y su habilidad en marketing hizo que creciese hasta emplear a 900 personas y lanzar en 1987 cien nuevos juguetes. En marzo de 1988 quebró, después de haberse reducido el personal a 130. El éxito
hizo que los directivos fuesen demasiado optimistas, y sobrevaloraran los recursos y capacidades de la empresa.
Son tres historias típicas de fracaso, pero poco conocidas porque, en el mundo empresarial, se habla más de los éxitos que de los fracasos y sus causas. Pero debiera hablarse más de éstos, porque se podría tratar de evitar que se repitiesen (debiera haber un “museo” de fracasos, donde éstos pudieran ser estudiados).

LEA ESTE RESUMEN COMPLETO EN: http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=402

LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

2008-11-03T21:58:00.004-07:00

Stephen R. Covey es presidente del Centro de Liderazgo que lleva su nombre, una institución que asesora a empresas, centros de enseñanza y administraciones públicas.
Es autor de otros libros, como “Principles Centered Leadership”, “First Things First” y “Los 7 hábitos de las familias altamente efectivos”.
El libro presenta de modo sistemático los que llama "siete hábitos de la gente
altamente efectiva". Los hábitos se presentan de forma secuencial, pasando de una situación de dependencia a otra de dependencia, y a la de interdependencia Los tres primeros se refieren a lo que denomina "victoria privada" o personal (una visión proactiva, un objetivo claro, una idea de lo que es más importante) , los tres segundos a la "victoria pública" (ganar la dos partes, comprender para ser comprendido, crear sinergias), y un séptimo hábito de renovación permanente (afilar
la sierra).
El libro está lleno de numerosas anécdotas que es imposible resumir, aunque lo hemos hecho con las más significativas y más cercanas a la experiencia de la empresa. Trata de estos hábitos aplicables a todas las situaciones, tanto en la empresa como en la vida privada, con numerosísimas referencias a situaciones familiares. Es un libro apologético. Covey es un "apóstol" que argumenta cuanto dice para ganar adeptos. Es también una persona de fuertes convicciones religiosas cristianas que impregnan el libro. Pero en ningún caso es un teórico. Al final de cada capítulo presenta una serie de "sugerencias prácticas", que es imposible resumir, aunque no es necesario porque son una síntesis del contenido de cada capítulo.
La lectura del libro es altamente recomendable. También lo es celebrar con los directivos unas sesiones de trabajo para comentar el contenido, analizar la utilidad de los conceptos, evaluar hasta qué punto se llevan a la práctica.

Autor del Resumen: Andrés Fernández Romero

LEA EL RESUMEN DEL LIBRO COMPLETO EN:
http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=244

HAGAKURE EL LIBRO DEL SAMURAI

2008-11-02T09:05:00.009-07:00

BREVE INTRODUCCIÓN A LA OBRA

Tsunemoto Yamamoto nació en 1650 y murió en 1700. Fue escudero y escriba del Príncipe Nabeshima Mitsushige y miembro del clan de los samuráis. El “Hagakure” o “Libro del samurai” es una colección de consejos, experiencias y numerosas anécdotas. Lo escribió en colaboración con su amigo Tsunamoto. Se plantea el honor de la muerte por encima de todo. “Lo único sincero es la muerte”, dice.
Al final de su vida se retiró a un monasterio porque no se le permitió hacer “suppuku” (suicido ritual de un discípulo/servidor a la muerte de su maestro/señor). No intervino en ninguna batalla, pero pensaba que los samuráis de su época eran muy débiles. Según Ingmar P. Brunken el libro tiene tres puntos fuertes:

Próximo a la realidad y puntos de vista actuales debido, en parte, a consejos innovadores
Amenidad, gracias a las anécdotas ricas en enseñanzas
Insistencia en las relaciones entre éxito y riesgo

Pero también tres puntos débiles:

Su sistema de objetivos no es compatible con el nuestro
Enfoques tradicionales muy anticuados
Riesgo de interpretar erróneamente sus declaraciones más radicales

Andrés Fernández Romero

LEA EL RESUMEN COMPLETO EN: http://www.firstwice.com/ficha.asp?id=273

HACIENDO FRENTE A LA REALIDAD (Primera Parte)

2008-11-01T03:24:00.008-07:00

CAP. 1 CUANDO LA REALIDAD "MUERDE"

LAS HISTORIAS DE JOHN P.Y DE LOU G.

El comportamiento menos realista cuando cambia el juego dramáticamente, es violar la Primera Ley de los Agujeros (cuando estés en uno, deja de excavar). La gente hace lo que mejor sabe hacer; pero sus esfuerzos son, con frecuencia, inútiles, porque no se enfrentan a las nuevas realidades.
La historia de John P. Consideremos a John P., líder de una unidad de negocio.A mediados del 2003 estaba preparando el Plan Estratégico para su división que facturaba 500 millones de dólares. John estaba a punto de ser promovido, conocía las operaciones, se llevaba bien con
los clientes.
Sus clientes pidieron que John rebajase los precios de sus productos, aunque eran los mejores del mercado, porque tenían a su vez que rebajarlos para hacer frente a la competencia extranjera. El equipo de John consideró acciones para reducir los costes: cerrar una de las 4 fábricas que tenían en USA, reunir en dos las tres de Europa, disminuir todo gasto que se pudiera, e invertir en I+D para diferenciarse de sus competidores El CFO (Chief Financial Officer, Director Financiero), recién incorporado, y con una perspectiva más amplia dijo que ese plan sería bueno si el problema fuese la competencia doméstica, pero el tema era que dos clientes estaban ya comprando en China y otros lo harían pronto.“Vean los pros y contras de trasladar las fábricas a China, o licenciar la tecnología a un proveedor con base en China”. John replicó que los sindicatos
darían guerra, la moral de la división caería por los suelos, la comunidad lo consideraría una traición... Además, eran líderes en tecnología.
John P. accedió al final. El Director Financiero le comentó que se estaba produciendo un cambio muy grande, y se producía muy deprisa porque la economía global había pasado a “tiempo real”; no es un cambio cíclico, es un cambio estructural, porque hay que alcanzar una paridad de costes
a nivel global. Ir a China llevaría tiempo, seria preciso acostumbrarse al nuevo entorno,
seleccionar a los proveedores, contratar y formar a gente.
Con una mezcla de pena y satisfacción, John P. agradeció que una persona con unos nuevos puntos de vista le hubiese mostrado las nuevas realidades que hubiera hundido a la empresa y su carrera de no haberse tenido en cuenta. En teoría, gestionar una empresa es enfrentarse con la realidad. La mayoría de los directivos y empresarios creen que son realistas. Pero esta creencia tampoco es realista. El hecho es que, el mayor daño a una empresa y sus propietarios,
no es el resultado de una mala gestión, sino el fallo de hacer frente a la realidad.

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